绿城中国组织架构调整

绿城中国于2025年12月23日实施了新一轮组织架构调整，此次调整覆盖了集团总部和区域公司，反映出其战略重心正从“规模扩张”转向“质量生存”。

集团总部：强化管控与战略引领

在集团总部层面，绿城中国确立了“10个中心+2个事业部”的新架构，核心思路是“强化战略引领，加强风控建设”。

• 新增风控中心：将原先隶属于董事会办公室的内部审计、风控法务条线拆分出来，单独成立了风控中心，这表明在复杂的市场环境下，公司将风险控制提到了前所未有的高度。

• 战略与运营协同：将“运营管理中心”升级为“战略运营中心”，并把研究院的职能并入其中，同时本体建设中心的组织绩效管理职能也划转过来，旨在加强公司战略研究、运营管理以及组织绩效之间的联动。

• 整合优化资源：例如，将“产融事业部”并入“财务资金中心”，以整合融资资源，加强资金风控；同时，做实“小镇事业部”，使其业务推进更顺畅。

区域公司：聚焦核心城市与经营质量

在区域公司层面，绿城中国并未改变集团、区域、项目的三级管控体系，但进行了更精细化的调整。

• 区域公司转为城市公司：东北、华中、中原三大区域公司被取消，调整为城市公司，并由集团直接管理。这一变化清晰地表明，公司不再单纯追求区域的广泛覆盖，而是更看重单个城市的经营深度和质量。

• 动态评估与利润导向：绿城取消了以往“一刀切”的规模化区域评级模式，转为动态评估机制。利润贡献成为核心考核指标，持续亏损的地区公司将面临被撤销的风险，这极大地强化了经营导向。

• 海外业务平台撤销：海外公司平台被撤销，其项目转为由集团总部相关中心直接管理，体现了聚焦核心业务的策略。

调整背后的深层逻辑

这次组织架构调整并非孤立事件，而是绿城中国在中交集团全面加强管控的背景下，顺应行业变化的一系列动作的最新进展。

• 中交集团管控深化：2025年3月，绿城中国创始人张亚东辞任董事会主席，由中交集团资深高管刘成云接任。此后，多位具有中交背景的高管进入绿城中国核心管理层。这表明中交集团正以更强势的姿态确保绿城中国的发展与其整体战略协同。

• 应对行业挑战：近年来，房地产行业面临深度调整。绿城中国虽然销售额位居行业前列，但也面临着利润下滑的压力。此次架构调整强调风控与经营质量，正是为了应对这些挑战，追求更稳健、高质量的发展。

• 历史的延续：回顾绿城中国的发展历程，其组织架构始终随战略和市场变化而动态调整。例如，在2018年，公司曾推行“轻重并举”战略，进行大规模架构调整；在2023年初，则合并了浙西和浙东公司，成立新的浙江区域集团，以强化资源协同。本次调整可以视为这一系列适应性变革的延续和深化。

总结

总而言之，绿城中国此次组织架构调整的核心信号是强化集团管控、聚焦核心城市、提升经营质量。这既是中交集团进一步整合地产业务、加强风险管理的结果，也是绿城中国在面对行业新周期时，从“扩规模”向“提质量”战略转型的内在要求。这些变化将如何影响绿城未来的市场表现和发展路径，值得持续关注。