俞浩决定接管工厂：科技企业家如何重写制造业底层系统？

这是雪贝财经第412篇原创文章

作者：栖迟

数日前，由科技企业家俞浩控制的逐越鸿智，拟以22.82亿元收购A股上市公司嘉美包装54.90%的股份，并由此取得控股权。待交易完成后，俞浩将成为嘉美包装的实际控制人。若仅从交易结构或估值水平看，这是一宗并不罕见的制造业并购；但若从并购所针对的对象与逻辑出发，它显然不止于此。

在产业演进的关键节点上，真正具有结构性意义的并购，往往建立在另一种认知之上。当企业意识到，增长的瓶颈不再来自市场，而是来自制造系统本身。随着产品复杂度提升、质量容错空间收窄、交付节奏成为竞争核心，制造不再是后台职能，而是决定技术与商业能否落地的前台系统。也就是说，只有当并购方能够深入理解生产流程，将技术、工艺和管理系统植入企业运营之中，才可能在存量资产上实现指数级的能力跃迁。

正是在这一语境下，俞浩入主嘉美包装，展现出不同寻常的样本意义。这并非一次围绕财务报表展开的交易，而更是一场针对“制造机器”的系统性接管：工程能力、管理方法与数字化工具被同时引入，试图在既有资产之上，重塑制造逻辑本身。

于是，一家传统制造企业被置于一种更具野心的实验之中：当科技企业家的思维介入制造底座，制造业是否有可能从被动执行订单的角色，进化为主动定义产品与产业边界的能力平台？

壹：当科技企业家开始“买工厂”

2016年，特斯拉以约1.35亿美元收购德国自动化公司Grohmann。这家位于小城普吕姆的企业并没有显赫历史，却在欧洲汽车与电子制造业中，以“能把复杂工艺做到极限稳定”而闻名。马斯克当时面临的难题并非需求不足，而是Model 3的产能地狱。外包产线、传统整车厂的代工模式，无法支撑他对极致效率与高度自动化的执念。

收购Grohmann，实质上是特斯拉向外界宣告：制造不再是技术落地的附属品，而是核心竞争力本身。这笔交易的真正意义，在于马斯克随后提出的那句略显拗口却展现其对制造业，尤其是高度自动化生产体系的长期思考——“The machine that builds the machine”（制造机器的机器）。

在这一极具工程哲学意味的理念中，工厂不再只是生产产品的工具，而是一个需要被持续迭代、优化和升级的“工程对象”。特斯拉由此走上了一条与传统车企截然不同的路径：它不只是卖车，而是在不断重写制造汽车的方式。

与特斯拉的激进工程哲学形成对照的，是丹纳赫那条看似温和、却同样意义非凡的路径。这家美国工业集团并不是以颠覆性技术闻名，却在过去二十年中，通过一系列并购，实现了远高于行业平均水平的资本回报率。其秘密并不在于买入“最好的资产”，而在于把一套高度纪律化的管理系统“DBS”（丹纳赫商业系统）植入到几乎每一家被收购企业中。

DBS并不是某种空洞的管理口号，而是一整套围绕精益生产、流程标准化、数据驱动决策与人才培养的操作体系。它将原本各自为政的工厂，转化为可以被横向比较、纵向优化的模块化单元。丹纳赫的成功证明了一件常被低估的事实：在制造业中，管理本身可以成为一种技术。

特斯拉通过收购Grohmann，证明了一个在当时并不被广泛理解的判断：当产品复杂度与技术密度持续提升，制造不再只是“落地环节”，而是创新体系本身不可分割的一部分。没有对“制造机器的机器”的掌控，硬科技终将被产能与良率所反噬。丹纳赫则从另一侧验证了同一命题：即便缺乏颠覆性技术，只要管理被系统化、被工程化，传统制造资产同样可以焕发出长期、稳定的增长能力。

是的，这两起看似风格迥异的案例，共同指向一个趋势：

当产业竞争进入深水区，真正的超额回报，越来越来自对制造系统本身的控制权。顶级企业不再迷信“从零建厂”的理想状态，而是选择收购成熟的工业底座，再通过技术与管理的输入，释放存量资产中被长期忽视的潜力。

贰：“存量资产 + 增量能力”

如果将特斯拉与丹纳赫的并购实践抽象为一套方法论，其核心并不复杂，但极具穿透力：

优质制造资产的稀缺性，正在从“设备与厂房”转向“可被升级的系统性能力”。换言之，真正值钱的不是工厂本身，而是工厂是否具备被重新编程的可能。

在这一框架下，“存量资产”不再意味着低增长或夕阳行业，而是一种尚未被充分激活的潜能载体。成熟的产线、稳定的工艺、经验丰富的工人，构成了制造业中最难以复制的底层资源。问题不在于这些资源是否存在，而在于是否有人能够为它们提供“增量能力”。

所谓增量能力，往往并不体现在单一技术突破上，而是一整套复合要素的叠加：工程师文化、系统化管理、数字化工具，以及对全球产业趋势的理解。这些能力一旦与存量制造资产结合，就可能产生非线性的放大效应，这正是丹纳赫长期实现高ROIC（投入资本回报率）的根本原因。

从这个角度看，追觅科技创始人兼CEO俞浩入主嘉美包装，便不再是一次孤立的资本事件，而是一次典型的“系统嫁接”。毕业于清华大学航天航空学院的俞浩并非传统意义上的产业资本或财务资本代表，他不是单纯押注新技术的冒险者，也不是依赖规模与成本红利的传统实业家。我们愿意称其为一位在硬科技创业中反复验证过工程效率与组织能力的“新一代制造型企业家”。

他所关注的，并不是嘉美当前的利润水平，而是其制造能力是否具备“跨品类、跨行业复用”的潜质。在嘉美这一成熟却相对静态的制造体系中，他试图做的，并非局部修补，而是一次系统级的重构：既要让工厂具备工程协同能力，也要让管理本身成为一种可复制的“操作系统”。

这种改造，体现的是一种更偏向工程师的视角：制造能力不应该是静态的，而是可以被模块化、抽象化，并可在不同产品形态中反复调用。只要管理与技术系统足够先进，甚至是今日用于饮料罐的金属成型工艺，完全可能在明天被迁移到机器人结构件或高端家电外壳。

因此，这场并购的本质，并非“谁买了谁”，而是一种新的制造逻辑，试图在一家传统的制造业上市公司中落地。它既包含对硬制造能力的重新理解，也隐含着对组织、流程与数据的系统性改造。这正是我们“管理操作系统升级”这一判断的真正含义。

叁：一座等待被重新定义的制造底座

在中国的制造业版图中，嘉美包装并不以技术先锋著称。它的价值，更多体现在长期被忽视的那一面：稳定、规模化、对工艺极其敏感的精密制造能力。

冲压、拉伸、自动化产线的长期运行，使其形成了一套高度成熟的生产节奏，而一支经验丰富的产业工人队伍，则构成了这种能力得以延续的隐性资产。

正是这些特征，使嘉美成为“可被复用的制造基座”。在财务投资者眼中，嘉美包装符合市场对“成熟制造企业”的全部刻板印象：行业增长有限，产品路径清晰，竞争格局稳定。这样的企业，通常只适合被纳入防御型资产或周期配置之中，很难成为“叙事核心”。

但是，在创业型科技企业家眼中，它们却是最理想的改造对象。原因在于，稳定性本身就是系统升级的前提。没有稳定的工艺，就不存在可被优化的数据；没有成熟的产线，就谈不上自动化与数字化的叠加。

俞浩及其背后的追觅体系，能给嘉美带去的首先是一种工程协同逻辑。在追觅的成长过程中，高速马达并不仅是一个零部件，而是整个产品体系的技术基座。围绕这一基座，工程、制造与供应链高度耦合，使产品迭代不再依赖外部供应商的节奏。这种经验，可以被迁移至嘉美包装。

更为关键的，是一套可被导入的管理与数字化体系，我们不妨姑且将之命名为“Dreame OS”。这套追觅所掌握的制造业赋能系统并非简单的信息系统，而是一种贯穿设计、制造与品控的数据化管理框架。在这一框架下，工厂不再是黑箱，产线的每一次波动、每一道工序的偏差，可以被实时记录、分析，并反馈至改进流程中。

这种体系的意义在于，它让制造第一次具备了“学习能力”。当工厂能够像软件系统一样不断迭代，制造业才真正拥有了复利属性。这正是嘉美包装在此次并购中所面临的最大变量。

肆：从车间到估值，一场可被量化的制造改造

在资本市场的语言体系中，任何关于“制造升级”的叙事多数时候是一个暧昧而模糊的概念。它常停留在“讲故事”，却极少真正被落实为模型；常被写进愿景，却难以反映在现金流预测表中，无法转化为可量化的商业结果。

于是，投资者只能凭经验判断：某家公司“看起来更先进了”，但这种先进究竟能带来多少毛利率改善、多少资本回报提升，往往缺乏一条清晰的传导路径。

对制造业的工程化与数字化改造不应该成为玄学，而应是一条可被验证的路径；是一条从车间出发、最终传导到公司估值的系统路径。

比如，如上文所述，长期以来，嘉美的生产体系高度成熟却相对静态：冲压、拉伸、精密加工能力扎实，但大部分产线仍停留在传统包装领域，增值空间有限。企业的增长主要依赖订单量扩张，而非效率提升或工艺创新。这种模式在资本市场上，表现为毛利率波动有限、ROIC相对平稳，也限制了市场对其长期估值基础。

正是在这一层面，科技企业家“工程师思维”的介入，才显现出其真正的破坏性。如果将车间视为一个黑箱，那么传统管理模式更关注的是投入与产出之间的数量关系：投多少设备、出多少罐、摊多少成本。

如上文我们所提及的，俞浩入主嘉美的案例在于入主方并非一般财务接盘者，他带来的是工程化思维与技术能力的系统介入。

首先，在车间层面，俞浩以及其背后的追觅体系有能力将精密制造能力重新解构，对既有生产系统进行“再定义”：通过模具优化、工艺参数数字化、自动化设备升级以及品控前移，使原本高度依赖经验的流程变为可复制、可优化、可迭代的工业模块。

传统饮料罐的生产线、底层的精密制造能力与工程团队经验可以被迁移至高端消费电子结构件或智能硬件外壳的通用制造基座。一旦这种变化发生，车间的属性便开始发生质变。它不再只是一个生产饮料罐的场所，而是逐渐演化为一个具备工程能力沉淀的制造平台。

追觅的崛起路径，已经被反复解读，但其核心并不在于某一款爆款产品，而在于“技术基座”恰是如此，其才能对嘉美带来复利效应。比如，高速马达这一底层能力，一旦被工程化、规模化并持续迭代，便成为可以不断裂变的源头，从而支撑企业跨越多个产品赛道而不丧失效率。

这一逻辑，正是嘉美包装未来想象空间的关键所在。嘉美当前所拥有的金属成型、冲压与精密加工能力，在传统语境下被视为高度专用、难以外溢的产线技能；但在工程师思维介入之后，它们有可能被重新抽象为一种更通用的“精密制造基座”。工艺参数被数字化、模具设计被模块化、质量控制被前移并数据化，这些改变的结果，并非简单提升良率，而是让制造能力本身具备跨品类迁移的可能。

一旦这种通用性被验证，嘉美的角色便会发生微妙却深刻的变化。在业务模型上，它将不再只是某一类产品的长期供应商，而更像是一个能够承接多种高端结构件需求的制造平台。正如追觅可以围绕同一技术基座，不断进入新的终端场景，嘉美也有潜力突破传统包装的边界，向高端消费电子结构件、智能硬件外壳乃至更复杂的工业部件延伸。这种扩张并非盲目多元化，而是建立在底层能力高度一致的前提之上。

这种工程化改造也直接影响到财务结构。通过良率提升、设备利用率优化与生产节拍加快，毛利率结构性改善开始显现。与单纯增加产量不同，这种改善可持续、可复现。投资者应该看到，这种改造不只是单笔订单的利润，而是整个生产体系在效率和质量上获得了长期提升的可能性。

这也意味着新增资本投入的边际回报将得到显著提高：同一条产线和工程能力可以支持更多高附加值产品，具备从传统包装延伸到高端结构件、智能硬件等新领域的潜力。这种变化不仅改善ROIC，也为现金流预测和长期增长率提供了可量化依据，从而逐渐反映在估值模型中。

最终，这一场从车间开始的改造，才能真正转化为市场对嘉美估值逻辑的重新定价。原本依赖单一产品线和稳定订单的企业，被赋予了可复制、可扩展、跨品类的生产能力。资本市场开始认可其潜在增长与盈利韧性，估值锚点逐步从传统制造业向具有平台化属性的工业科技公司靠拢。

伍：一个“中国样本”的可能性

若将视角再度拉高，俞浩入主传统制造业的案例价值，或许并不止于一家传统制造业企业的转型。在中国顶层设计者所制定的“并购六条”等政策背景下，中国制造业正被鼓励通过资本市场完成结构性升级。

但是，中国工业制造业真正稀缺的并不是资金，而是能够把技术、管理与制造底座整合起来的科技企业家。

回到本文的出发点，俞浩入主嘉美包装这一并购案例之所以值得反复审视，并不在于其规模或形式，而在于它提供了一种值得观察的路径：由技术型科技企业家接管传统制造资产，通过工程文化与管理操作系统的双重输入，推动制造业从“追随者”走向“定义者”。

如果这条路径被跑通，嘉美包装将不仅是一家上市公司，更可能成为中国制造业在资本市场上的一个新坐标：证明制造业同样可以拥有复利，也同样值得长期资本的耐心。当然，这并非一条容易复制的道路，但一旦成功，其示范意义将远超个案本身。

正因如此，资本市场对这场并购的真正期待，并不集中在短期报表改善上，而在于一个更具结构性的判断：俞浩能否把“追觅奇迹”的方法论，迁移到一家传统制造上市公司身上。

把视角进一步拉高，这一案例的潜在意义，并不局限于嘉美一家公司的命运。在“并购六条”等政策背景下，中国资本市场正在被寄予一种新的期待：通过更顺畅的并购机制，把资金、技术与传统产业更有效地连接起来。问题在于，怎样的并购才真正具备产业升级意义？嘉美的这场交易，给出了一个可能的答案，即并购不只是资产的重新分配，而是一次“硬科技大脑”与“传统制造躯体”的深度融合实验。

这种融合，恰恰触及中国制造业长期面临的核心难题：新质生产力如何跨越“最后一公里”，真正进入车间与产线。实验室里的技术突破、创业公司里的工程能力，如果无法与成熟制造体系结合，最终往往止步于样品或小规模应用。而传统工厂若长期缺乏技术与管理升级，又容易被锁定在低附加值环节。由技术型企业家通过资本市场接棒传统资产，或许正是一种成本相对可控、风险相对可管理的过渡路径。

当然，这条路径并非没有挑战。工程化改造的节奏、组织文化的磨合、跨行业扩展的边界，都将持续考验管理层的判断与耐心。但从更长的时间维度看，真正稀缺的从来不是完美无缺的执行，而是敢于尝试系统性升级的样本。一旦有案例证明，这种“技术+管理操作系统”的嫁接能够在中国制造业中跑通，其示范效应将远超单一公司。

如果俞浩能够在嘉美包装身上完成这一转型，那么嘉美的意义将不再只是A股中的一家制造企业，而会成为一个清晰的信号：中国传统产业并非只能在成本与规模的路径上内卷，也可以通过工程化与系统化升级，逐步走向“定义者”的位置。

对于资本市场而言，这也意味着一种新的资产类型正在形成；对于产业本身而言，这或许正是一条从真正意义上的从“跟随”走向“定义”的现实路径。