荣耀自主之路：回归初心，构筑未来

“手机市场从来都不是登顶游戏，而是一场永无止境的科技攻坚。”

从背靠华为“大树”的技术“富二代”到如今另辟蹊径，建立完整的产业链、产品线，拥有全球研发能力、供应链和市场布局，荣耀走过了0 —1阶段；经过几年的自主发展，初步做到了1—100，并取得了显著成绩。不过，对标在与华为分离前就确定的“中国第二、世界前四”目标，荣耀还有一段距离。

如今，在全球手机市场新环境和世界经济新格局下，失去华为庇护的荣耀能否走到100 —1000的壮大发展阶段，以及其基于华为不变的优势、新获得的能力，都存在诸多短板和发展的不确定性。

立足当下，荣耀面临的关键问题与挑战

员工认为公司有待改进变革的方面

在荣耀内部家园论坛上，员工对公司的批评内容主要涉及公司发展现状、战略方向、工作环境以及薪酬待遇等方面 。以下是归纳和点评：

1.对公司发展现状和战略方向的批评

荣耀员工对公司的发展现状和战略方向提出了批评意见，认为公司需要系统性地解决一些问题。这些批评涉及公司的市场策略、产品定位、技术创新等多个方面。

2. 对工作环境的批评

有荣耀员工爆料称，企业内部竞争激烈，工作氛围紧张，这种高强度的竞争状态影响了员工的工作效率和满意度。有员工抱怨融入公司文化困难，认为公司内部存在既得利益者；还有员工表示“没华为的命，有华为的病”，暗示荣耀继承了华为的部分负面企业文化，导致员工融入困难。这主要是源自华为一贯的奋斗者文化，荣耀遇到年轻员工对奋斗者价值观的不认同也不难理解，实际上高绩效压力内卷在当下各行各业都普遍存在。

3. 对薪酬待遇的批评

有荣耀员工在对比荣耀与华为的企业文化时指出，尽管两者在某些方面存在相似性，但华为在薪酬待遇上更慷慨、更有激励性。这反映出员工对荣耀的薪酬待遇存在不满，认为自己的付出与回报不相符。在薪酬激励方面，华为可谓“遥遥领先”，不过华为员工也会吐槽公司社保不是按薪酬全额的12%缴纳。

4.吐槽严格的背景调查机制

从华为跳槽至荣耀的员工须接受背景调查，重点关注其是否存在 BCG（商业行为准则）问题，此举被质疑限制人才自由流动。事实上，这一点无可厚非，在华为 BCG要求只会更严格，管理规范的公司都会进行严谨的背景调查。

5.外包员工待遇差异

基层岗位的员工多为外包员工，与正式员工存在薪酬和福利差距，引发对“同工不同酬”的批评。事实上，使用外包员工也是华为的传统，很多大厂都会借此方式来降低成本，提高运营效率。

6. 吐槽强制认购公司股票

有外部消息称，荣耀曾要求员工购买公司股票，甚至建议贷款购买，拒绝者可能面临离职压力，此类做法被指责变相捆绑员工利益。实际上，荣耀股票自愿购买。

7. 高强度竞争氛围

有消息说，荣耀内部推崇“狼性文化”，高强度工作与考核机制导致员工心理负担加重，甚至出现“矛盾心态”：既抱怨环境，又难以离开。实际上，高压力、高绩效、高薪酬是荣耀一贯坚持的高绩效导向的文化，员工可以选择不接受，不过一旦入局，必然受竞争环境影响。

8. 对荣耀未来发展的信心不足

随着华为的回归以及荣耀和华为越来越彻底地脱离联系，荣耀内部有员工对公司独立后发展速度放缓表示担忧。特别是灵魂 CEO赵明2025年1月离职之事，引发了内部员工对未来荣耀发展的担忧。

这些批评内容不仅体现了员工对公司的期望和关注，也反映出公司在发展过程中可能面临的挑战和问题。例如荣耀独立后转型期的典型问题：既要摆脱对华为的依赖，又需快速构建管理体系和文化认同；如何整合原华为系员工和新员工；如何给新员工类似华为员工那样完善的“180天新员工融入计划”和“思想导师”制度以帮助新员工融入；如何消除管理层变动的影响并重拾增长，恢复员工信心。

市场环境、消费者变化，华为回归

华为在2023年“轻舟已过万重山”残血回归，在2024年重新进入满血增长轨道——不仅发布了 Mate X6折叠手机、非凡大师系列三折叠屏手机、nova?13系列、Mate?70系列等重磅手机产品，还有一系列的PC（个人计算机）及平板、Vision智慧屏、各类穿戴设备等问世。华为新品研发速度惊人，造就了超越苹果等一众厂商的产品关注度。

当然，华为于2023年注册并定位高性价比的“星耀”手机，被认为是取代荣耀空位的子品牌，并在2024年推出了 nova12 Ultra星耀版。未来，荣耀将面临与华为在高端终端产品及其子品牌在中低端手机市场的竞争。

面对华为回归，赵明在2024年坦言：“华为的回归，为手机市场带来了更激烈的竞争，但我们视之为一种激励，促使我们不断进步和创新。荣耀独立后最大的变化是，不断打破固有的思维边界和局限，用更长远的眼光去构思和规划面向未来的业务逻辑和战略，并在这个过程中不断迭代优化。”

能否基于产业生态合作，用 2B方式做 2C业务

2019年，赵明说：“都说卖手机是2C（面向消费者）业务，其实链条上充满了2B（面向企业）的元素，例如上游的元器件供应商，周边的互联网、友商、合作伙伴，还有下游的渠道，所以站在2B的角度来理解 2C，反而能构建多赢的产业链。”

用户体验、互联网思维、产品力，这些在2C业务中被广泛提及甚至泛滥的词语已经不是激发消费者购买力、构建企业持久盈利能力的关键。像荣耀这样的头部2C企业，对用户体验和产品研发的理解已经无须强调，不存在做不好的能力，只存在战略方向选择对错的问题。

对于荣耀而言，其无法与超量投入的华为拼自主研发能力，而是需要和供应链的核心业务伙伴形成紧密合作。荣耀做 AI大模型，强化自身平台能力，就是希望代表用户在一个平台上和各个模型对话中，快速知道消费者想要的东西，而其他手机企业也大都采用这一模式。事实上，软硬件的生态链建立和扩大并非易事，荣耀依赖消费者选择形成的生态链的控制力，和竞争对手相比并无明显优势。相较于积极拓展欧洲等高端海外市场，推进建设“全球领先的终端生态公司”的目标而言，荣耀作为整合者甚至是产业链“链主”的影响力仍显不足。

为了避免公司陷入“others”（小众手机品牌）的境地，荣耀必须展现出与其战略目标相匹配的产业链、供应链的整合能力和控制力。尤其是在通用人工智能时代，AI大模型技术在2024年的大爆发，以 DeepSeek-V3版本的发布为标志，中国超越美国成为人工智能领域的全球领先者，美西方又掀起了一轮新的“小院高墙”的闭关锁国浪潮。荣耀依赖全球资源整合，以 AI作为核心卖点，依靠欧美芯片等核心供应链企业，想要在欧美主流市场寻求大的突破存在很多困难。

未来，新荣耀选择的产业链合作方式大致有两种：

一种是沿着现在的产业链合作模式，依靠高通、微软、谷歌等海外供应商，获得进入国外市场的通行证，但也难以做出真正的核心产品。而且，作为一家中国国资背景的企业，其整合海外产业链也面临可见的政治风险，尤其在 AI领域。

另一种是与 AI、手机等全栈技术已经日臻完善的华为合作，这足以凸显自身特色。不过，由于已经脱离华为体系，而且华为目前不仅存在芯片产能供应爬坡的问题，也存在类似荣耀定位的子品牌横空出世直接与荣耀竞争的问题……

所以，对于荣耀而言，无论哪一种合作方式，要实现“从智能手机制造商转型为全球领先的 AI终端生态公司”的宏伟目标，都需要其能更快更好地获得类似华为2B做产业链的能力来赋能自身做2C消费者业务的能力。

能否“勇敢做自己”，打造荣耀特色

荣耀品牌的价值主张是“勇敢做自己”，不断追求突破与超越。

过去10多年里，荣耀之所以荣耀无比，与华为的支持密不可分。荣耀在芯片、算法、操作系统，甚至在通信、材料和终端应用上，都共享华为的研究成果。而分离后的新荣耀，任何产品创新都要逐步自主进行，想做出特色并非易事，因为它从操作系统到底层芯片，包括其引以为豪的 AI操作系统 Magic系列，其实也发端于华为纯血鸿蒙系统之前研发的 Emotion UI（具有感情的界面）；包括其 AI战略，也发源于华为的全场景 AI战略。有所不同的是，华为有诸多产品线支持手机产品线的市场拓展和技术研发，而荣耀只有一条主力的手机产品线（平板、智慧屏都不是真正的主流产品线）。

不过，无论外界如何给新荣耀贴上华为“富二代”的标签，但是赵明一直坚持做出荣耀自身的特色，这是难而正确的战略定位。很多消费者认为荣耀是华为的“影子”低配版，但赵明认为，“这可能是对荣耀最大的误解”“荣耀继承了华为的一些优秀基因，但如今的两家公司，不论所处的市场环境，还是产品策略、品牌定位等各方面，都已经存在显著差异”。荣耀“不是简单地模仿或者追随华为的脚步”，而是在“努力打造自己独特的品牌形象和市场地位”。赵明在2024年曾说：“带着华为基因走入新荣耀的有6000多人，但是现在新荣耀约有1.4万人，他们是因为相信荣耀的战略才选择荣耀的。”

恐怕这也是一种“误解”。无论是消费者还是荣耀员工，无论是从其离职员工还是从其内部论坛上反馈的信息来看，荣耀从战略到技术、从文化到做事方式受华为的影响都是根深蒂固的。荣耀既继承了华为的奋斗者文化和高压力高绩效的工作方式，也继承了华为的长期主义、AI全场景发展战略。荣耀所改变的，不过是依据其供应链、产业链和华为的不同做了适配，荣耀的目标事实上也是做“华为第二”。

即便一直强调不是简单模仿和追随华为，但荣耀自2020年起一直在做的事情、愿景和目标，注定了其不甘于平凡、不甘于就市场谈市场，而是比其他竞争对手有更高的自我价值追求。这意味着，荣耀发展之路如同华为曾经走过的路一样充满艰辛与坎坷，毕竟都是在做难而有价值的事。有所不同的是，华为的职业经理人同时也是股东，华为没有真正意义上的控股股东（是华为持股员工大会及其选举出来的持股员工代表）。

新荣耀虽有华为的“形”，却未必有华为的资源和华为几十年积累下来的“神”，比如干部管理方式、绩效和激励制度、接班人等公司治理方式，坚持不上市，由企业内部人而非外部投资人、股东牢牢掌控企业发展的方向和节奏……这些都决定了荣耀是否能真正坚定地“勇敢做自己”，不断突破自我，打造出荣耀特色，而荣耀被消费者最认同的品牌理念就是“勇敢做自己”，不断突破自我的一种精神内核。

新荣耀需要更多的时间去试错，去按照既定战略路线变革和发展，而新荣耀的职业经理人，无论谁做CEO都不仅面临绩效的压力，还面临控股股东和上市后中小股东的普遍市场压力，充分持久的授权和信任将更是奢侈品。不忘初心，为了理想做一家伟大企业的梦想，“勇敢做自己”，对于新荣耀而言，可能不是不愿、不是不能，而是不能再执着坚持。

能否持续开拓国际市场，在国内外市场不断发力

荣耀在2023年把欧洲确定为“第二本土市场”，毕竟欧洲和拉丁美洲市场一直被荣耀视为自己的核心市场。2025年1月，荣耀进军印尼市场，并确立要继续深耕高端市场。事实上，挖掘全球更多市场增量已经成为荣耀全球化的重点工作之一，而且其 IPO（首次公开募股）价值如何，关键是要向潜在投资人展示其产品在各个市场的增长潜力。

荣耀在2024年海外收入超过50%后要持续推动全球化，特别是在欧洲等高端市场与苹果、三星（未来很可能还有华为）进行竞争，仍然会遇到巨大的压力和挑战，毕竟在全球高端市场，苹果和三星仍然占据较大的市场份额。荣耀的策略是以全产品线覆盖从入门级到高端旗舰产品，并以中端或高端品牌切入，定价也比竞争对手高，试图以品质和创新取胜。

不过，荣耀的海外高端市场，特别是欧洲市场还处于起步阶段。由于欧洲等高端市场对产品创新能力、品质、产品设计和审美都有极高的要求，荣耀要想在全球化出海浪潮中占据优势，不仅需要巨额资金投入，也面临极大的竞争压力。赵明在2024年曾说：“荣耀高端化肯定不会一帆风顺，但在这条路上我们坚定不移，我们的目标是用自己的名字，去开创属于自己的未来。”

“从2023年开始，海外市场已经进入了一个自我造血的可盈利增长阶段。我们的全球战略和海外策略发展至今，每年的复合增长率超过70%。”赵明说。不过，由于荣耀的全球市场份额基数较低，能否最终形成增长的正循环，其仍需要证明自己的创新能力和产品力、市场能力。

走过独立后4周年的荣耀，要走向世界，不仅要不断提升打造高质价比的高端手机等终端产品的能力，还要在出海过程中抢占更多的市场份额；而对于国内处于存量博弈阶段的手机市场，荣耀新的管理团队则需要“止跌企稳”。从活下去到有质量地活下去，是荣耀在这个阶段的成长关键。

目前，荣耀的品牌力仍不足以在国内外市场支撑高端售价。Canalys（科纳仕咨询）的数据显示，荣耀在2024年年末跻身全球高端市场（单价600美元以上）前五，但所占的市场份额与其战略目标、发展愿景仍存在较大差距。

能否持续构建产品独特优势及优化营销能力建设

赵明曾对荣耀未来的发展主要有两点担心：一是市场洞察和企业的战略发展方向，二是企业的创新能力。

荣耀一个乏力点是在差异化上的产品创新方面，有力图四两拨千斤之感。相对于华为全面的技术能力、一骑绝尘的江湖地位，荣耀脱胎于华为，必然会经常被市场拿来与之对比。相比华为构建的产品力优势，荣耀不仅希望打造高端产品形象，更需要有撒手锏级别的产品创新。这对未来可能上市后要考虑利润、关注股价的荣耀来说，也是巨大的挑战。

荣耀要持续构建自身非凡的产品力，真正做出差异化创新产品，离不开两点：

一是资金的长期投入。荣耀除了现金流充裕外，还要能长期持续投入，毕竟遭遇过基础技术研发低产出的“创新鸿沟”。要突破这一点，不仅需要公司战略定力，更需要掌舵人做企业的初心和价值观。

二是对各类高端人才持续引入。这不仅需要良好的激励机制，更需要构建荣耀新型的企业文化。华为构建奋斗者文化用了几十年，而且还在不断革新；荣耀要开创一条不同于华为终端发展的新赛道，不仅要长期坚持投资未来，还要形成良性循环，在活好当下和赢得未来中，走好上市公司的“平衡”钢丝绳。

荣耀另一个乏力点是打造高端品牌的能力——相对于苹果、华为这样的高端品牌而言。目前中国消费类科技企业中，自称全球知名品牌的有很多，但要说打造全球认可的高端品牌，敢与苹果在全球竞争的恐怕只有华为等少数几家。荣耀长期打造高性价比的中低端产品，即便在分离后全力走向高端化，力图产品线全覆盖，但其在国内的品牌形象很难真正做到高端化；而在国外构建高端化，荣耀缺乏经验和让人信服的实战成果。

华为每年研发投入超过千亿元，其巨额研发费用由各业务线按照一定原则来分摊，比如共用的技术由公司整体分摊，独用的技术由使用部门承担。而荣耀主体营收就是手机产品，主要市场长期在国内，难以为产品研发投入分担风险，这也会反过来影响自身构建产品力的决心和定力，荣耀不断变化的产品特点也体现了这一点。

能否持续推动组织变革，形成组织战斗力

荣耀能否继承发扬华为最重要的竞争力基础，包括激发组织活力、组织内部变革、激励体系变革等，是其能否持续保持组织战斗力的关键。

赵明在2025年1月发表在荣耀内网的告别文章中说：“（荣耀）家园上的一些帖子写得很好，对公司现状和战略提出了意见和批评，非常中肯，这是公司的希望和宝贵财富。公司4年成长需要系统性解决一些问题，很遗憾不能带领大家一起变革了。无论怎样，荣耀快速向前，是我最大的心愿。”

对于新荣耀的激励体系变革，赵明于2025年1月17日在个人微博上表示：“顺利完成股份制改造的荣耀，会奔向更具想象力的未来。”不过，相对于华为成熟的激励体系（包括工资、奖金、员工持股制度、退休计划等），荣耀作为一开始从华为分离就致力于上市的公司，必然和华为的设计有很大不同，其激励体系变革也面临更多变数和外界压力。

能否推动公司形成如华为那样稳定的治理架构

对于华为的基因，荣耀传承下来了很多，比如华为的流程化、变革型组织，对研发的压强式投入，以奋斗者为本、以客户为中心的价值观，自我批判自我反思的务实和谨慎的精神、做事方式，企业团队文化和高度执行力，等等。

不过，新荣耀最应该传承的是华为的公司治理能力。随着2023年控股股东派驻国企出身的董事长取代原华为出身的董事长万飚，以及荣耀另一个标志性人物赵明2025年1月离职，新荣耀可以美其名曰“建立自身文化”。但实际上，华为的公司治理架构保证了人才“倍”出，以及在即便有所谓“山头”和强势领导人的情况下仍能内部通过轮值制度进行权力的平稳交接，而这一点对现在的荣耀来说不确定性很大。

老华为人骨子里流淌的华为血液也面临新荣耀人的稀释，奋斗者精神、企业文化、流程思想、自我批判思想、长期主义等，都是华为能有稳固的治理架构、能持续赢得市场的关键因素。而这些因素，正随着荣耀创始团队的离开和新荣耀管理层的介入而变得更需要确定性，以应对全球整个手机行业的饱和状态，以及新荣耀上市后剧烈变动的内外部环境。

如何突破？荣耀未来发展的建议

荣耀长期以来的核心思想是：思维模式、商业模式及运用效率。

在上市前，荣耀高管变更是多方面因素共同作用的结果，包括股权结构优化、多方资本博弈、内部管理问题、市场份额下滑与业绩压力以及个人原因等。这些变动无疑给荣耀的上市进程增添了不确定性，但也为公司带来了新的发展机遇和挑战。

赵明一贯的观点是：“你能知道市场发生什么变化？能知道对手出什么牌？你只能决定自己怎么做得更好。”所以，比达成目标更重要的是分析自身欠缺什么（差距分析）。荣耀未来在产品力、全球化布局、长期主义等方面，与目标仍有差距，所以系统性变革是必不可少的。

和华为终端一样，荣耀需要一个能和消费者有效沟通的代言人

在企业品牌越来越 CEO品牌化的当下，无论是手机终端还是持续吸引眼球的电动车终端，能吸引眼球甚至直接拉动产品销量的往往不在于传统的线上线下广告，而在于其核心高管特别是 CEO是否具有调动消费者情绪、情感的能力。在这方面的代表是苹果创始人兼传奇 CEO乔布斯、“外星人”马斯克、被消费者戏称为“中国乔布斯”的雷军、华为终端的“大嘴”余承东……他们在产品发布会上往往能金句频出，各种言论吸引国内外各路媒体关注。

当然，赵明也是不可多得的一位，他的风格被认为是邻家工程师大叔，既稳重又极具亲和力，不时有“火爆言论”又让人觉得直率、幽默。所以他的离职让很多消费者不理解，甚至在2025年3月2日，荣耀新任CEO李健在2025世界移动通信大会发布荣耀阿尔法战略后，消费者的网评也是一边倒地觉得“乏善可陈”，远没有赵明那般有吸引力和市场号召力。

这种看法当然是有偏见的。事实上，手机等终端的 AI战略是华为包括分离后的荣耀高管团队一致认同的战略，也是赵明一直在极力推动的，李健不过是延续这一战略。

李健的能力自不必怀疑，但其首秀的风格确实和赵明的风格相距甚远。在企业品牌具象化为企业家品牌的时代，企业的 CEO已经远不只是踏踏实实做好内功的“大管家”，还要是企业的形象代言人。荣耀高管也曾戏称公司的营销是“发布会营销”。

对从事 C端业务的新新荣耀（从华为分离后的荣耀是新荣耀，即2020年11月后的荣耀；赵明离职后的荣耀是新新荣耀，即2025年1月后的荣耀）而言，有一位能持续提升业务增长、构建真正的荣耀新愿景、助其成为“全球领先的 AI终端生态公司”的掌舵者，和有一位能与消费者深度沟通、建立荣耀消费者品牌的形象代言人同样重要。

要全方位做出荣耀特色和核心竞争力

荣耀2024年发生了太多的故事，未来能否继续“荣耀”，核心在于能否用确定性的原则和能力来应对不确定性的商业环境。比如，华为坚持高绩效高压力高淘汰的企业文化和绩效考核制度，坚持高激励政策，坚持让组织保持活力，发展方向保持大致正确……这些都是企业保持确定性的表现。

正如赵明在2019年所说的：“任何时候我们都强调市场竞争、商业环境存在很多不确定性，所以荣耀一直坚持用一些确定性的东西来应对市场和风险变化的不确定性，这是我们从2015年开始的、最核心的战略控制点，就设定在创新品质和服务上。”

未来，荣耀要全方位做出自身特色，将产业链整合优势和创新优势结合起来，持续创新技术投入，持续关注消费者体验和价值呈现。同时，要避免主动或被动地“碰瓷”华为，坚持改进公司治理特别是激励体系，激发组织活力，坚持长期主义发展导向，做实打造高端品牌的能力，真正提升荣耀突出的产品力。

正如2025年3月李健在新战略发布会上所说的那样，加强与全球产业链的生态合作，尤其重要的是守住中国荣耀品牌基因，顺应国货全球化发展大势，才能更好地成为“全球荣耀”。

上市后既要坚持长期主义，又要平衡业绩发展和研发投入

2020年赵明曾说：“（新）荣耀对未来的思考是星辰大海，一城一池的得失虽然对于眼前很重要，但未来的发展还是要回归初心，踏踏实实夯实前进的每一步。”“要回归初心，回归到市场和商业的最底层，要构筑面向未来的能力。”

而当下的荣耀，包括将来上市后的荣耀，更要有这份战略定力，能够持续构建面向未来的能力，聚焦如何赢得核心消费者的青睐，坚持在研发端持续进行高强度研发投入。分离后的荣耀用了3年时间，到2024年建立了自身的研发体系；现在的荣耀全球专利申请数已超2万件，并以每天10件左右的速度增加。

在2024年年底，荣耀推出全新的 GT产品线时称：过去4年，荣耀在 AI操作系统、电池技术、影像能力、护眼屏幕等方面都构建了自身的核心技术体系，技术和创新的溢出可以支撑其 GT作为全新系列来发展。但荣耀的产品力和研发能力，不仅在华为回归后很难有所谓的优势，相对其他友商也很难说有压倒性、颠覆式的创新优势。因此，荣耀研发既要保持巨额投入，又要平衡考虑上市后的股票估值和投资者回报等问题。

赵明在2015年曾说：“荣耀要做一只移动互联网时代的笨鸟，会务实而专注地飞向全球市场，决不做等风的机会主义的飞行猪。”“成功没有捷径，坚持笨鸟精神。笨鸟要坚持笨下去，不管什么时候都要练硬自己的翅膀，才能顺风逆风都可以飞。”

无论是华为旗下的荣耀，还是分离后的新荣耀，抑或是赵明离职后的新新荣耀，都不应当忘记赵明的肺腑之言：“荣耀要回归商业本质，以笨鸟精神把品质与创新作为核心战略控制点。”“手机市场从来都不是登顶游戏，而是一场永无止境的科技攻坚。”“荣耀拒绝各种机会主义的诱惑，专注把智能手机做到极致。”

在出海泛滥、AI泛滥的大机会主义时代，绝不能犯机会主义错误，这对2024年剧变之后、未来 IPO后会更难坚守长期主义的荣耀而言尤为关键。（作者：许惠文，中天钧策管理咨询创始合伙人、首席咨询顾问，博士）