单店流水一年掉了20万， 霸王茶姬的好日子真的到头了吗？

这两年，大街上最明显的变化之一，就是奶茶店越来越多。

随便走进一个商场，门口一排：蜜雪冰城、古茗、茶百道、喜茶、奈雪等等。

再往里走，准能看到一个熟悉的绿色招牌，就是霸王茶姬。

排队、拍照、打卡，年轻人拎着一杯伯牙绝弦走出来，仿佛手里拿着的不是一杯饮料，而是一张“我跟得上潮流”的入场券。

表面上看，这是一个疯狂扩张、一路高歌的品牌。

全球门店七千多家，季度销售额接近八十亿，注册会员两亿多，闭店率只有0.3，甩同行一大截。

可如果你再往深里看一眼，就会发现另一个完全不同的画面：

利润在往下掉，单店收入在往下掉，加盟商开始焦虑，新品被吐槽，行业还在打价格战。

一边是财报里的宏大叙事，一边是门店里的真实账本。

霸王茶姬到底在经历什么？是在继续起飞，还是已经开始刹车？

那些拿着几百万真金白银加盟的人，现在过得怎么样？

01

很多人以为，加盟霸王茶姬，就等于拿到了一张印钞许可证。

前两年，确实有一段时间，这个逻辑几乎成立，好的商圈、好的位置，一开门就排队，单店月流水几十万，回本速度快得吓人。

但这两年，风向变了。

从数据上看，霸王茶姬在大中华区的单店月销售额，已经连续多个季度往下走。

去年还有五十一万左右，今年上半年掉到四十万出头，第三季度只有三十七万多。

这不是个小数字。

对加盟商来说，流水一降，利润就会被房租、人工、原材料一点点啃掉。

有加盟商说得很直接：

现在看账面上的营业额还行，但刨去各种成本，一年能回本就算不错了，再也不是以前那种几个月就回本的黄金时代。

更难受的是，行业环境还在变得更卷。

一边是喜茶、奈雪带头降价，古茗、茶百道在后面紧紧跟着，外卖平台上满屏都是优惠。

另一边，霸王茶姬今年没有跟着打价格战，结果就是，外卖实收率本来就不高，再加上没有补贴，门店在价格上一点优势都没有。

有加盟商说，这两年，门店转手的价格都腰斩了。以前一个店转出去能卖一百多万，现在五六十万都难出手。

再加上，这两年想加盟的人太多，考察、面试、审核、摇号，通过率比考公务员还低。

狼多肉少，好位置就那么几个，最后变成：

大家抢着进这个赛道，却发现蛋糕没有想象中那么大。

有的城市，一个商圈里能挤进去三家霸王茶姬，同品牌互相分流，谁也吃不饱，在这种情况下，加盟商的心态也在变。

以前是抢着上车，现在是算着回本周期，犹豫要不要下车。

02

再看产品，霸王茶姬的故事，绕不开一杯伯牙绝弦。

这杯茶，简单到极致：茶叶、牛奶、糖浆，三样东西。

但就是这么一杯简单的茶，卖了十几亿杯，撑起了公司相当大一部分收入。

可以说，伯牙绝弦是霸王茶姬的命根子，也是它最大的枷锁。

一方面，这杯茶带来了极高的效率和稳定的口感。

自动奶茶机一开，标准化程度高，出杯快，顾客容易形成记忆点。

另一方面，问题也很明显，新品做不过它。

今年大家等了大半年，等来的新品，是伯牙绝弦花香版，很多人在网上吐槽，等了这么久，就等来了一个换皮款。

从内部传出的消息看，团队不是没努力，他们尝试过各种奇怪的方向，甚至脑洞大到想做牛肉汤之类的东西，希望再造一个爆款。

结果不是不好喝，就是不适合品牌调性，最后都被砍了。

凤凰单丛这类听起来很有噱头的茶叶，也在测试中被否掉。

这背后有一个残酷现实，当一个品牌被一个单品绑架，创新就会变得极其困难。

你做新东西，卖得不好，会被说江郎才尽，卖得好了，又会被拿来和伯牙绝弦比，永远活在它的阴影里。

再加上霸王茶姬的供应链模式相对轻，更多是合作，而不是像某些品牌那样自己去做果园、做基地。

水果类产品少，整个菜单结构就比较单一，创新空间自然受限。

今年它上新的速度，也明显慢于同行，别人半年能上三四十款，它连两位数都没到。

当然，公司也在调整。

现在开始搞区域限定，浙江一款、广东一款、福建一款，不同城市试不同产品，先小范围测试，再看能不能放大。

但问题是，资本市场和消费者都已经习惯了高期待，你慢一步，别人就会说你老了。

03

接着看模式。

表面上，霸王茶姬在讲一个高质量发展的故事，品牌往上走，做体验店、主题店，产品升级，推新菜单、特调纯茶。

拓展早餐和晚间场景，加速出海，海外门店和销售额都在涨。

这些故事，在分析师电话会上很好听，再配上两亿多会员、极低闭店率这些数据，看起来非常漂亮。

但在加盟商那里，感受完全不同。

高要求意味着高成本。

总部对卫生、服务、茶汤更换频率查得很严，督导不定期巡查，这是好事，但也意味着人力和时间成本更高。

再加上霸王茶姬对加盟商的要求也不低，不是谁有钱就能开，你得有资金实力，有管理能力，还得接受强管控。

有人透露，想加盟，银行卡里流动资金得有两百万以上。

这就形成了一个很有意思的局面：

品牌方想做东方星巴克，走高端、走体验，加盟商要算账，要回本，要在价格战中活下去。

为了缓解这个矛盾，霸王茶姬最近推出了一个新模式，简单说，就是从收加盟费，变成按流水抽成。

以后不再是一次性收你一大笔钱，而是，营业额一百块，品牌拿十块做固定折扣，十七块做品牌服务费，剩下七十三块归门店。

供应链端给加盟商让利，装修和设备成本也往下压。

表面上看，这是把加盟商从租客变成合伙人，一起分账，一起承担风险。

但里面有个前提，门店的流水得足够高，这个分成比例才有意义。

对高外卖占比、实收率低、房租便宜的店来说，这种模式可能更划算。

但对那些房租高、人流一般的店，压力未必真的减轻。

模式再怎么设计，有一个事实不会变，生意最终还是要靠一杯一杯卖出来。

04

最后看人和组织。

霸王茶姬能走到今天，离不开创始人张俊杰，他是那种典型的草根逆袭故事，懂生意，懂人情，能把人拢在一起。

在餐饮这种非常传统的行业里，这种能力极其重要。

早期，他靠个人魅力、靠讲故事、靠给加盟商画愿景，把队伍拉起来。

但当门店数量从几百家变成七千多家，当公司走向上市，当业务遍及海外，光靠人情已经不够了。

这时候，他做了一个很关键的动作，把麦当劳中国前CFO黄鸿飞请了过来。

黄鸿飞的加入，标志着霸王茶姬从“草莽阶段”走向“制度化阶段”，上市、财务模型、分红计划，这些偏资本层面的动作，都是他主导的。

张俊杰也在刻意改变自己，以前他习惯自己写好战略，从上往下推。

现在他把自己写的一千多字战略删掉，只留下一个大方向，让团队一起开四天会，共创方案。

公司内部的组织架构也在调整。

一部分团队用弹性考勤，希望在互联网式的自由和餐饮行业的严谨之间，找到一个平衡点。

但这种转型，注定不会轻松。

一方面，创始人依然是那个对产品极度偏执的产品经理。

他要求所有总部员工都要去门店一线轮岗，从最基础的制茶开始，站一天，手磨出泡，体验真实的一线压力。

另一方面，公司又必须学会用制度和系统，而不是靠老板个人魅力，去管理一个庞大的组织。

这中间，有磨合，有冲突，也有成长。

05

把这几块拼在一起，你会发现：霸王茶姬现在处在一个非常微妙的阶段。

它已经不是那个靠国风包装、靠一杯爆款就能一路狂奔的新品牌了。

它有七千多家店，有两亿多会员，有海外业务，有复杂的加盟体系，有利润压力，有创新焦虑。

它既要继续扩张，又要面对单店盈利下滑。

既要守住伯牙绝弦的基本盘，又要找到下一个增长点。

既要保持创始人的理想主义，又要接受职业经理人的理性和纪律。

这场大考，不是生死问题，而是“能不能长大成人”的问题。

对我们普通人来说，霸王茶姬的故事，也有几点启发：

一个品牌再火，也不能只靠一个爆款撑一辈子。

一套模式再好，也不能脱离加盟商的真实账本。

一个创始人再有魅力，也挡不住组织变大之后的管理难题。

真正能走远的品牌，一定是产品端不躺平，加盟端不压榨，组织端不迷信个人英雄。

至于霸王茶姬能不能真正成为东方星巴克，现在下结论还太早。

但有一点可以肯定，靠一杯茶喝出一个神话不难，难的是，在神话之后，还能清醒地活在现实里。

如果它能熬过这一轮利润压力、创新焦虑和组织调整，那么它可能会变成一个真正成熟的品牌。

如果熬不过，它就会成为又一个提醒后来者的案例。

无论结果如何，这场关于奶茶、关于钱、关于梦想的实验，都值得我们多看一眼。