人比事重要——泡泡玛特的商业哲学

编者按：

12月10日，LVMH集团大中华区总裁吴越加入泡泡玛特董事会并担任非执行董事。对泡泡玛特创始人王宁来说，这一人事任命背后再一次佐证了他的观点——找到真正优秀的团队或者志同道合的人，然后大家一起根据世界的变化去改变。一言以蔽之：人比事重要。也许，透过创始人王宁与艺术家相处的故事，以及第一位加入泡泡玛特的外国高管文德一眼中的泡泡玛特出海的经历，有助于外界更多了解泡泡玛特的商业哲学

创始人王宁：

艺术追求独特，商业追求普遍

问：对泡泡玛特这家公司的定位，你做过比较多的描述。2020年的时候你提出过它对标的是迪士尼，也经常会用唱片业的例子来说明这个行业，现在这些类比和描述还成立吗？还是说你已经有了一些新的思考？

王宁：我觉得这些类比永远成立。有一次，我去一个朋友家做客，他父亲有收藏的习惯，就在北京边上弄了一个巨大的仓库收集全世界各地的石雕头像。当时我就在想，这不就是MOLLY吗，它是古代人的MOLLY。

这个需求一直在，只不过它也在演化，而且我们认为它是有社会价值的。其实无用的艺术留存的时间比有用的东西更长。现在你去全世界的博物馆看到的东西是什么？都是无用的，都是设计和艺术。今天所有跟音乐相关的东西，包括唱片、演唱会，如果回到古代，大家想象不出来会有这样一个行业和形态。它就是一种纯粹的精神生活，古代可能只有皇帝和贵族才能让人敲编钟，去看人跳舞，但实际上其他人也有这个需求。

这跟我们这个行业现在所处的阶段很像，大家不理解买这个东西的原因，它不是一个充电宝，不是一个U盘，它没什么用，而且还挺贵的。就跟多数人不理解有人花那么多钱买幅画放在家里一样。可能因为现在这个阶段，大家还在为生计奔波。但是对于我们，还是希望给那些愿意停下脚步的人更丰富的精神生活，多一些能带来多巴胺、内啡肽的精神层面的东西。

问：为什么盲盒这个模式在你们开始做之后变得这么火，这个模式之前不是也一直存在吗？

王宁：我们的成功不是盲盒的成功，而是商业和艺术平衡的成功。艺术是追求独特的，但商业是追求普遍的，这是一个矛盾，而我们做的事情是尽量做到平衡。这也是我的性格，或者说我的追求。我做商业，但我不想去做钢筋水泥式的、太理性的商业，所以我一直想寻找那种带点“非理性因素”的商业。我们签了一群艺术家，这些艺术家又太感性了，因为必须独特才能成为顶级艺术家，所以我还得拉着他们去做一些普遍的事情，简单来说就是你不要只卖50—100个产品。这是我们要去做的一个平衡。虽然双方都有一些妥协，但这是一个方向。

问：这个平衡是你来把握吗？艺术家会提出一些自己主观但是强烈的要求吗？

王宁：我觉得是一种相互妥协吧。有时候我觉得这样做更贴近市场，但是艺术家会往回拉一拉，说那样会更艺术。有时候艺术家做得太艺术了，我们也会拉一拉他，稍微市场点。

比如我们第一次跟MOLLY合作推出的星座系列，共有两代产品。第一代有一款MOLLY是纯黑色的，当时我们就说这个不行，但那时候为了尊重艺术家，还是做了，想着做出来看一看到底行不行。后来发现，大家确实只要抽到黑色就不想要，有些人甚至直接把它扔掉了。之后我们出了第二代，就去掉了黑色的设计。这时候艺术家发现我们是对的，也会向我们妥协。

当然也有相反的情况。我们那时候觉得MOLLY老嘟着嘴，而且没有表情，看起来有些木讷，我们就想，能不能把它做得更可爱一点，或者更有个性一些。但是艺术家觉得，它就应该是没有表情的，应该去掉情感，这样你开心的时候看到的是开心，不开心的时候看到的是不开心。

我觉得每个IP都有它自己的坚持，如果它不坚持，MOLLY就不是MOLLY了。

其实大家都是从相互妥协，到最后相互尊重，形成一个平衡点的。包括我们去做商业化，如果碰到一个很好的设计，那是不是撒开了卖？也不一定。有时候大家追求的还有精神上的“我有你没有”，或者说“这个东西很少，但是我有”，这就属于在艺术之外，又叠加了一层独特性。这方面也是需要做平衡的，所以才会限量，不会撒开了卖。我们之前提出过一个理论叫“七分饱”，有的产品该停售就停售，甚至有的产品限量。你看MEGA，每个系列都是限量的，这也是为了找到一个平衡点。

问：去找艺术家时，你跟他们讲过“怎么通过工业化的方式让更多的人买到艺术品”这种听上去很大的道理吗？比如创作出MOLLY的艺术家王信明。

王宁：我找到王信明的时候，MOLLY一年只卖几百个。我跟他说，我的目标是一年要卖100万个MOLLY。那时候他其实是不敢想象的，或者至少他认为这是一个很难实现的目标，但是现在MOLLY一年不止卖100万个，1000万个都有。后来能做这么大，也超出了我们当年的预期。

2016 年，王宁与MOLLY创作者王信明（左）签约

问：头部艺术家和公司的关系，会有点类似于艺人跟经纪公司的关系吗，会难处理吗？

王宁：不太一样。我们合作的一些头部IP，版权现在陆陆续续都转到了泡泡玛特，是属于泡泡玛特的。内部的艺术家也是，知识产权是属于公司的。平台也会给艺术家带来价值，会有很多帮助、建议和反馈。打个比方，就像一个女生很好看，也很有才华，她演了王家卫导演的作品之后，成了明星。

大众看见的好像就是做了个娃娃去卖，但是企业的积累太细节化、太复杂了，它是几千人每天点滴努力的结果，大家讨论的问题都是很细的。在这个过程当中我们也是在不断犯错、纠正、积累，才沉淀下来一些东西。所以我一直说我们有两个门槛，一个是软性的，因为我们是一家文化类企业，它需要靠天赋、靠这些艺术家的才华；另外一个，也要有很多实实在在的经营积累和团队积累。

我们帮助艺术家快速参与到这个行业的整个流程中，比如艺术家完成了自己的平面作品，但是从平面到玩具中间还有很长的距离，其中的流程应该怎么来做，是需要我们来帮助完成的。

问：你和王信明现在是一种什么样的关系，朋友、合作伙伴还是同事?

王宁：我觉得这三个可能都是吧。既是合作伙伴，大家一起做事情，同时是朋友。我们会分给他一些股票，相当于我们用股票激励他。

问：像MOLLY这样的经典IP，跟其他新的IP之间，应该也需要去平衡吧？

王宁：世界是在变的，市场也在变。可能有一段时间，大家会喜欢那些可以情感投射的作品，开心的时候看到的就是开心，不开心的时候看到的就是不开心；但是也有一段时间，大家可能更需要的是陪伴类IP，想找一些有更多情感共鸣的IP，类似小野，让大家发现在这个世界上孤独的人不是只有自己。这样的IP会产生强烈的情感认同或情感叠加，那么这个阶段这样的作品反而会更好。

我觉得有点类似于每个阶段大家喜欢的画不同，你去法国的博物馆会看到有描绘法国大革命时期的画，也有和平年代的画，比如莫奈的《睡莲》，或者就是风景画，表达每一个时代的精神价值的画都是不一样的。这也是为什么我们做的是“艺术家玩具”。

问：你们内部也有设计师团队，会像电商平台一样出现自营跟平台的冲突吗？

王宁：没有冲突，但有竞争。我们认为自己得有产出IP的能力，而不是满世界去找别人的IP。将来有一天如果我们自己有造星能力，可能平台的价值会更大一些。就像迪士尼，迪士尼是自己创造IP形象，不会满世界去找。

问：很多人看不懂潮玩行业，看不懂泡泡玛特。你觉得大家为什么看不懂呢？

王宁：坦白讲，我常说我们是典型的想做A，但做成了B，后来在C上成功，最后有可能在D上变得伟大。这句话的本质逻辑是，成与不成跟事有关系，但是也没有关系。当年大家对我们的评判和分析，认为我们值不值得投资，好或不好，都是基于事。但是对我来讲，只要我们团队还在，我们一直在成长、一直在学习，就没有问题。2010年的泡泡玛特，跟2012年、2016年、2020年或者2025年的泡泡玛特都不一样。重要的是找到真正优秀的团队或者志同道合的人，然后大家根据世界的变化去改变。

市场在变化，世界在变化，竞争也在变化，大家应该去应对这些变化。如果你现在去评判步步高还是停留在步步高的DVD上就是刻舟求剑。步步高已经变了，它已经变成了智能手机和儿童手表，你不能再去看它的DVD或者MP3做得怎么样，有没有市场，会不会成为主流，那不重要。

作为一名企业家，我当然也可以和你聊我认为它有没有市场、明年增长怎么样，但实际上更重要的是这个团队。

问：所以外界看不懂也没关系，反正看的时候还是A，现在已经是C了。

王宁：我为什么想让你看我们创业10年的纪录片，因为你会发现有价值的不是某件事，有价值的是一群人和这群人对理想的坚持，这个理想不是具体地说我要卖西服，我要开格子铺，我要卖玩具，而是大家希望能够做一个伟大的品牌，做一家让人尊敬的企业，或者希望有一个不负青春的人生，这些都是理想。

外籍高管文德一：

KPI是自己设定的，不是别人要求的

2017年，我在北大读MBA，有一堂选修课叫跨国经营，30多个人来上课，其中就有王宁。第一堂课上每个人要介绍自己，大家一听就知道，我是班里唯一的外国人。课间休息的时候我去洗手间，有个人就拦住我，说:“我比较熟悉你工作的韩国公司CJ，旗下有电影院，还有面包店，我经常去……”然后他递给我名片，我一看：泡泡玛特，王宁，创始人。

后来我们慢慢变成朋友，也有过两次合作。第一次是2017年泡泡玛特开始推机器人商店，放到CJ旗下的电影院。第二次是2018年5月泡泡玛特在上海办潮流玩具展，邀请了CJ旗下的餐饮品牌。

两次合作之后，我了解了泡泡玛特及创业团队的工作风格，跟王宁说:“我们公司和泡泡玛特有很多地方可以合作，不仅是餐饮和在电影院摆放机器。”我把他拉到韩国总部参观交流，但是没想到他反而邀请我加入泡泡玛特。

王宁是非常独特的一个人，他不是问：“你要不要加入我们团队？”而是说:“你有没有想过创业？”我说:“我已经39岁了，人到中年创什么业？”他就说:“你还很年轻啊，你知道褚时健吗？他在70多岁开始二次创业。”这段话是一个很奇妙的开始。然后他接着问我:“你觉得创业中什么因素是最重要的？”我回答说:“创业项目很重要，选择的赛道很重要。创业团队也很重要，创始人和创始团队的愿景，还有他们的干劲、热情。”他接着问:“你要不要加入我们的创业团队？我们公司需要开拓海外市场，需要你这样的人。”

我拒绝了，因为我真的从没想过创业。但是他的话打动了我。我后来想，这可能是中年的时候老天给我的最后一次机会。于是，我跟身边的朋友和家人一起商量这件事。没想到我问了60多个人，基本上都鼓励我去挑战一下。当时我看到泡泡玛特2017年的财报，不到两个亿的营收，门店也较少。唯一一个反对我加入泡泡玛特的是我老婆，她问了很现实的问题：公司能给多少钱？有没有住房补贴、教育补贴等。我用了一个半月的时间说服她，得到她的同意后，在2018年8月初加入泡泡玛特。

我递交离职信的时候，CJ公司的所有人都非常惊讶。大家都问:“泡泡玛特到底是一家什么样的公司？它是什么待遇？你到那边做什么？”其实我自己也有很多疑问：在一家中国的创业公司，一个外国人生存下来的可能性有多大？所以我当时也是一半期望一半恐惧。

我加入泡泡玛特的当天，王宁介绍我的时候突然说:“希望在3到5年内，海外业务能够占到公司营收的50%。”这是之前没有跟我商量过的。不过现在这确实是我们努力的目标。

2018 年，文德一（左）入职当天，王宁特意从欧洲赶回来迎接

开拓市场的顺序、攻略、方法，这些我会跟王宁以及管理层沟通讨论，但基本上要我自己想办法去解决问题，这是创业公司的工作方式。大家都希望帮我做得更好，但是大家都不知道要怎么做，有的时候我也不知道，我也很迷茫，因为每天都在发生我从来没有经历过的事情。比如突然港口堵塞了，不能发货，我们需要赶快提出解决方案，因为要赶上市时间。还可能在当地发生了火灾等意外。第一次出现意外的时候会恐慌、紧张，但是后来每天发生一件让我紧张的事情，导致现在有任何意外发生，我都会先说:“别紧张，可以想办法解决，赶快做方案。”

我们都是成年人，KPI是自己设定的，不是别人要求的。我自己设定目标，然后跟王宁沟通，如果他说还不够，那就再加。如果他说可以，那我就努力实现这个目标。

王宁会给大的方向，我们来探索。他希望在海外地区有更多的亮点，在规模增长的同时，品牌的影响力也要增强，我会按照这个方向去努力。我们叫Landmark(里程碑)，开标志性的门店，在当地成为有影响力的品牌，比如我们韩国的旗舰店也是在新冠疫情防控期间开业的，非常醒目，一整栋楼的旗舰店已经是游客的拍照打卡区。

整个国际化团队现在不到600个人，大致150个人在中国，主要在北京和广州。每个国家和地区都会有当地的泡泡玛特团队，基本上是本地人，比如韩国团队100%是韩国人，日本团队超过90%是日本人，新加坡团队100%是新加坡人，法国和英国团队有一部分华人。

在海外做品牌的方式也是通过线上和线下营销。每个国家和地区都有自己使用社交媒体的习惯，我们会用不同的社交媒体平台做一些营销。线下营销方式不太一样的地方在于，要按照当地的文化习俗去做活动，比如在马来西亚和新加坡开店，要用舞狮的传统方式去做开店典礼。

我们没有选择先打透一个市场再去扩展，原因是打透一个市场很难，需要很长时间。泡泡玛特如今在中国有400家门店，是因为它经过了很长时间的积累，而潮流玩具本身不是一个大众行业，而且我觉得速度太快也不好。这样的话，可能要10年才能打透美国市场，那就要10年之后再考虑英国市场了，但是我觉得现在已经看到了机会，不能等。

有一些市场因为人口数量，可能会进入增长缓慢期，我们也不会刻意用开店的方式去把规模做大，这样对品牌不是很好。

泰国市场是一个惊喜。我们从2023年9月底开始进入，不到6个月的时间，已经有3家店，马上开第4家，这个速度是很惊人的。在泰国很火的CRYBABY是我们签约的泰国艺术家的作品。最初是为国内市场签下来的，没有那么火，但是在泰国非常火爆。希望未来在海外我们可以挖掘出更多的当地艺术家，能够做出更多在当地很受欢迎的IP。

在打开市场前，每一个市场都是很难的。但每打开一个市场都会给到我们很大的惊喜。我们的产品不只是中国的产品，而是一种能给其他国家和地区的人带来快乐和美好的产品，所以我相信以后能够开拓的市场非常多，我们还只是起步而已。

本文摘自中信出版集团出版的《因为独特》一书