超级猩猩看来问题不小了

作者| 星星

编辑| 刘渔

超级猩猩的万店梦，如今已经显得不太实际了。

近期，以“按次付费、不办年卡”模式切入市场的超级猩猩，因多地关店引发关注。北京、上海、深圳、成都等核心城市均有调整，而去年才进入的福州、厦门8 家门店也在一年内全部关闭，品牌退出当地市场。

针对“收缩”质疑，创始人兼CEO 刘舒婷（跳跳）在 11 月 26 日回应称，2025 年将关闭 15 家门店，同时新增 61 家（51 家已开业、10 家筹备中）。她强调，这属于“关旧开新”的结构优化，重点在于提升门店质量和城市网络布局，而非单纯追求规模。

超级猩猩的闭店之所以受到关注，与其过去的高速扩张密切相关。公司成立于2014 年，最初以“集装箱健身舱”的形式吸引眼球，再凭“按次付费、无推销”的团课模式迅速走红，并完成多轮融资。2020 年，创始人提出“十年万店计划”，两年内门店数量从 30 余家增至 243 家。

然而此后扩张明显放缓。截至2024 年底，全国门店约 260 家，近两年净增仅 17 家，目前总数约 266 家，五年完成率不足 3%。

本轮闭店更像是增速放缓下的主动梳理。官方称，15家关闭门店中，仅 3 家因区域流量下滑不续约，其余为升级或扩店。以北京望京为例，一家老店关闭的同时，新开三家，总教室数增至五间，布局更密集、设施更完善。2025 年新店平均面积也由约 300 平方米提升至 450 平方米左右。

福州、厦门的全面撤出更具启示意义。两地门店曾试水“联营模式”，由当地合作方提供场地，品牌负责课程和教练培训。该模式旨在减轻重资产压力，但一年即告终止。公司表示，核心客群对环境和体验要求较高，而联营难以保证统一标准，易偏离品牌定位，因此选择战略退出。联营对供应链、教练储备和本地运营能力要求高，而超级猩猩在这些方面尚不占优。

内部来看，曾助品牌走红的“按次付费”模式开始暴露局限。该模式对用户留存不够友好：训练频次升高时，用户会重新计算年度成本，容易觉得“还不如办月卡/年卡”；高频用户需求多样，单一团课难以覆盖，影响客单价与黏性。此外，品牌依赖“明星教练”带动社群活跃，但教练离职时往往会带走部分用户，存在客户与教练同步流失的风险。

外部竞争同样加剧。价格战尤为明显。双十一期间，Savage（三明治）在北上等地推出“12元 10 节课”，当天即被抢爆；超级猩猩虽以“9.9 元打野课”回应，但低价促销冲击原有定价体系，也带来新老客户体验差异：新客涌入，但老客抱怨预约困难、课程拥挤。同时，乐刻凭借月付制和轻加盟快速铺到近 2000 家门店，以高密度和低价格形成另一种压力。

整体来看，中国健身行业已从“模式红利期”进入“品质竞争期”。竞争焦点不再是开店速度，而是课程研发、教练体系、运营效率和服务细节。

尽管行业洗牌加剧，但市场增长潜力仍被看好。国家统计局数据显示，2025年1-10月限额以上体育娱乐用品零售额同比增长18.4%，显著高于整体商品零售增速；体育消费持续增长，全民健身热情高涨。需求升级正迫使行业参与者加速自我调整。

相比过去的“万店蓝图”，超级猩猩目前的策略更注重提升单店质量和城市深耕能力。不过要建立长期优势，品牌仍需在成本结构、体验标准、教练培养和盈利模型之间找到稳妥平衡。

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