卖身外资之后：大窑全国化遇阻，危中有机？

从“不会卖身外资”的豪言，到将控股权交割给美国私募巨头KKR，国民汽水大窑在2025年经历了一场巨大的身份反转。

今年7月，美国知名私募股权投资公司KKR间接收购了远景国际有限公司85%的股权。远景国际系大窑饮品在开曼群岛注册的境外控股主体，其关联企业负责在中国境内运营“大窑汽水”业务。

交易完成后，KKR获得对远景国际的绝对控制权，而大窑创始人王庆东的持股比例降至15%，仅保留少数股权。对此，大窑官方声明强调：“经营团队保持稳定，全国化与年轻化战略方向不变。”

然而，就在交易尘埃落定之际，一则注销公告再度将大窑推上舆论风口。其旗下主体“内蒙古大窑饮品有限责任公司”正式进入注销程序。

公开信息显示，该公司成立于2016年12月，由大窑嘉宾饮品股份有限公司全资控股。针对此次变动，大窑内部人士解释称：“这是企业对于区域布局的一次常规升级调整。”这次资本运作后的常规整合，是否意味着其高举高打的“大汽水”全国化战略已生变数？

全国化扩张中的“南北困境”

一句“大汽水，喝大窑”，配上吴京硬汉形象，在过去几年里几乎刷屏了电视、电梯与短视频平台。

大窑的历史可追溯至20世纪，前身为呼和浩特八一饮料厂，2006年改制为大窑食品厂。在长达十余年的时间里，它深耕内蒙古及周边北方市场，积累了深厚的本地口碑和渠道资源。直到2021年，大窑才真正迈出全国化步伐的关键一步。

这一年，它与知名品牌咨询公司“华与华”合作，提出“大汽水”新品类概念，并启用吴京代言，以国民汽水的定位冲击全国市场。

然而，作为全国市场的后来者，大窑的扩张之路从一开始就面临多维度的挑战。

在南方市场，大窑面临的首要挑战是品牌认知度不足。健力宝、王老吉、加多宝等本土品牌深耕多年，已建立起牢固的消费者心智。南方消费者对大窑这一陌生品牌缺乏情感连接，品牌信任度远不及在北方市场。

其次，南方市场的渠道壁垒，成为大窑全国化扩张的最大障碍。大窑的销售结构高度依赖餐饮渠道，在一线城市的核心商超货架上大窑产品仍属“稀客”，在社区便利店，其铺货率也远低于主流碳酸饮料。这不仅限制了家庭消费场景的拓展，也削弱了品牌在日常消费中的曝光与复购。

值得一提的是，随着大窑知名度提升，山寨仿品问题愈演愈烈。市场上出现了大量诸如大窖嘉槟、大窖特饮的产品，不仅窑字被偷梁换柱为窖，连包装设计的配色、字体都进行刻意模仿，企图以假乱真。

这些仿品多出现在监管相对薄弱的乡镇市场或特定流通渠道，它们以更低廉的价格、近似的视觉混淆消费者，严重稀释了品牌价值，扰乱了价格体系，导致正品商家利润受损。

在全国饮料市场日益内卷的今天，大窑的全国化之路，才刚刚进入最艰难的深水区。

“国潮”汽水赛道的内外交锋

在“国潮”风起云涌的消费浪潮中，国产汽水迎来集体高光时刻。冰峰、北冰洋等老字号汽水强势回归，号称国民汽水的大窑免不了要与这些“国货兄弟”近身肉搏。

以冰峰为例，这个西安人心中的“西安汽水”，在本地玻璃瓶装饮料市场占有率常年超80%，堪称区域垄断。大窑虽然靠吴京代言快速造势，但在陕西消费者心智中，尚未建立起如冰峰之于西安那样的情感联结。

根据网络公开数据，2018至2020年，冰峰在陕西省内的销售收入占比始终居高，分别为87.44%、81.73%和80.23%。尽管在2021年因调价等因素面临市场波动，其陕西市场依赖度仍维持在80.32%的高位。

国产汽水声量的崛起，并未改变可口可乐、百事可乐主导的汽水市场格局。对志在全国化突围的大窑而言，它们是其必须面对的、最强大的竞争者。

可口可乐与百事可乐依托盘根错节的渠道网络、终端掌控力与全系列产品，在市场上已形成“进可攻、退可守”的绝对优势，对新品牌构成降维打击。马上赢数据显示，碳酸饮料类目中，2025年1月至5月，可口可乐、百事可乐和大窑线下零售渠道市场份额分别是60.46%、29.59%和2.64%。

相比之下，大窑的销售高度依赖餐饮渠道，在商超、便利店等现代零售体系存在感薄弱。这种单一的渠道结构，使其在面对“两乐”的渠道铁壁时，突围收效甚微。

更大的威胁，来自赛道之外。随着Z世代成为消费主力，少糖、无糖、功能性、天然成为饮料选择的核心关键词。气泡水、电解质水、中式草本饮品、减糖茶等新品类持续爆发，正在系统性蚕食传统含糖碳酸饮料的消费场景。

以元气森林为例，2025年整体业绩同比增长26%，连续三年保持双位数增长，增速达到快消行业整体水平4.8%的4倍。其成功不仅在于“0糖0脂0卡”的健康标签，更在于从建厂开始就打造自主供应链，截至2025年，已在安徽、广东、天津、湖北等地建成6座自控工厂，实现从研发到生产的闭环。

“国潮”东风为大窑打开了宝贵的机遇窗口，但风向终有变时。在国际巨头的渠道霸权、新消费品牌的品类颠覆、以及国货兄弟的区域割据之间，大窑若想真正成为“国民汽水”，不能只靠口号与资本，更需在产品创新、渠道重构与品牌叙事上完成深层进化。

不做全国都有，要做“全国都认”

在中国饮料行业竞争日益白热化的今天，区域品牌走向全国从来不是一道简单的加法题。大窑需在“巩固北方基本盘”与“有质量地南方拓展”间取得平衡，避免盲目摊大饼。

一方面，必须将北方市场从优势区深化为“堡垒区”，提升渠道利润和消费者忠诚度，抵御竞品反扑，这是生存与反哺扩张的根基。另一方面，在南方市场应采取聚焦突破策略，优先打造核心城市样板，验证产品与模式，追求有效增长而非单纯铺货，实现有质量的拓展。

当然，无论是深耕北方还是突破南方，最终考验的是大窑的系统性能力。

首先，供应链优化是支撑跨区域运营的基础。目前大窑已在内蒙古、吉林、辽宁、宁夏、安徽、陕西、山东七省布局生产基地，具备一定区域协同能力，但要支撑南北差异化运营，还需进一步优化产能调度、冷链物流与包材本地化，以降低跨区配送成本。

其次，组织能力升级是执行战略的保障。从区域性品牌迈向全国品牌，大窑需从销售驱动转向市场驱动，建立区域洞察、产品迭代、渠道精细化管理等中台能力。外资入主或许可为其带来更系统的管理体系与国际视角，但能否落地融合，仍是关键变量。

最后，产品策略分层是打通市场的关键。在北方可延续经典果味汽水强化心智，在南方则可尝试低糖版、联名限定款或搭配地方风味进行柔性创新，避免“一刀切”。

总而言之，大窑真正的破局之道，在于以北方为盾、以南方为矛，在深度与广度之间动态调衡。唯有如此，大窑才有可能从网红汽水蜕变为长红品牌，在巨头林立、新锐环伺的中国饮料江湖中，守住自己的那一口“窑”。