为什么要开战略务虚会？

谈到战略务虚会，有一些高管认为战略务虚会太虚了，没必要开。

所以我们今天聊聊战略务虚会，首先把立场确认了：战略务虚会要不要开？一定要开。

战略务实的前提，是务虚。

很多企业的高层为什么时常忙于日常工作而陷入短期主义、没有长期思维，习惯于用战术的勤奋掩盖战略的惰怠，本质上就是因为战略务虚不够。

而战略务虚会就是帮助企业的核心经营高层能跳出短期视角，仰望星空，看到长期的战略方向。

有仰望星空，才能脚踏实地；方向大致正确，执行才能到位。

战略务虚会还有另一个非常重要的价值，就是达成战略共识，解决 “思想不同步” 的问题。

企业各部门一把手经常会因为视角不同而产生分歧，比如市场部认为公司要加大新市场的资源投入，但财务部又一直在强调成本控制，所以企业需要通过战略务虚会开放讨论，让各个角色从部门的局部利益视角向 “整体组织全局利益”转变，形成统一的战略语言。

战线统一了，战斗力才会变强大。

过去的几十年里，中国企业通过学习欧美标杆企业，抓住了一系列的战略机会点，也取得了很大的成功。

今天，中国很多行业的领头企业已经步入了无人区，所以需要依靠自己的能力来构建强大的战略洞察能力，去发现和抓住新的战略机会点，实现破局增长。

在企业的战略管理实践中，战略务虚会，是很多企业需要下功夫的核心环节。

今天我们以华为为例，聊聊华为怎么搞战略务虚会。

01 华为战略务虚会的由来

2007年，华为从IBM引入专业的战略管理工具DSTE。

每年DSTE开始前，公司高层会先召开战略务虚会，共同研讨公司的战略方向和战略要求，以达成战略共识，统一思想。

华为特别强调战略共识，因为只有战略共识，思想才能达成一致，才会有战略自信与战略定力；只有战略共识，才会有所谓的“力出一孔”，都朝着一个目标努力。

华为的战略共识最重要的载体就是战略务虚会。

最初是孙亚芳总牵头搞起来的，在早期，任总一般不参加这种战略务虚会。

每年春天，在麒麟山庄召开（地点大多选在风景区，尽量让大家放松神经，畅所欲言），会议一般为期2天，基本上公司排名前200名的高管都会参加。

2012年后，任总也开始很重视务虚会了，改成了一年两次。而且华为在EMT下设立了专门的战略与客户常务委员会，专门围绕公司中长期的生存和发展问题，对公司战略和客户方向的议题提供指导、愿景、理念，重点方向的务虚，但任总并不参与日常事务的审批。

华为一位高管说：“务虚会是老板的思想发动机。”

接下来我们看看，华为的这台思想发动机——战略务虚会是怎么开的。

02

战略务虚会的分类

战略洞察里面一个很重要的部分，就是战略务虚研讨会，战略务虚研讨会分很多层次。

第一个层次，是最高级别的战略务虚研讨会。

在华为，核心领导层每两个月集结一次，讨论的内容很广泛，可能包括欧盟的政策，网络安全，也可能包括新的股票分红机制，或者公司新的利益分配的逻辑等等。

第二个层次，是客户战略务虚研讨会。

华为会从客户的层面、从产品的层面、从解决方案的层面去讨论未来的战略机会和战略方向。

很多企业是没有客户战略务虚会的。

第三个层次，是解决方案级别的战略务虚研讨会。

这时候，对华为来说是已经有了特定的方向和明确的机会了，但是想要搞清楚这个机会和方向所对应的客户、合作伙伴以及解决方案是什么，或者说它对应的商业模式和商业运作逻辑应该是怎样的。

针对务虚研讨会，有3个词比较能够体现整个过程。

第一个词叫“选择”。

选择和确认我们目前有哪些目标机会点，目标机会点可以被认为是细分市场的选择。

我们想一想，企业选择做高端手机、做电动牙刷、做汽车，它们的原因是什么？这个选择的逻辑及选择的原则是什么？

第二个词叫“聚焦”。

机会点的目标行业、目标客户甚至业务范围，一定要聚焦。但如何聚焦？聚焦的原则及逻辑又是什么？

这些问题要在战略务虚会上讨论。

第三个词叫“击穿 ”。

击穿就是我们所讲的“打法”，也叫业务设计。

03 战略务虚会怎么开

一、战略务虚会的筹备

务虚会的筹备分为两部分，分别由行政部和战略部负责。

行政部主导团建活动、会务、住宿和餐饮等（为了确保研讨效果，达到思维碰撞的效果，一般会穿插半天Team Build的活动）。

战略部主要负责战略务虚会专题、专题洞察组织、参会人敲定、会议引导，务虚会总结并输出公司级战略指引。

1、战略专题选择与洞察

开会前两个月，公司战略部要和领导进行多次沟通，碰撞出一些战略专题。

务虚会主题一定是要具有战略意义，尽量避免围绕当前确定的业务进行选题，而且要保证选题有一定的纵深，能引发大家的深度思考和讨论。

确定了战略专题后，分派给战略部、业务部门或后备干部，相关部门的人针对这个专题进行深度的洞察，有些专题如果需要外部观点的输入，也可引入外脑。

战略专题研究会不仅仅是信息收集，还要把未来的趋势、对公司的影响以及公司的应对策略研究清楚。

在华为，战略专题分为两类：确定性的专题和不确定性的专题。

确定性的专题：主要是影响战略方向和执行的重大战略专题。

比如：昇腾的生态如何打造、如何建手机终端的生态、欧洲战略如何开展、车联网和智能汽车等。

不确定性的专题：是为了把可能会对企业发展产生影响的不确定性问题研究清楚，把不确定的问题变成确定性的问题，从而规避大的经营风险。

比如：要不要进入汽车行业？疫情下数字化转型的节奏是什么？运营商的未来是什么？

公司级的战略务虚会讨论的是不确定性的专题，经过务虚会讨论后能成为确定性的部分进入战略规划，最后通过业务来实现。

战略务虚会的筹备工作决定了整个会议的成败。

为了这个务虚会，华为会投入非常多的精兵强将提前研究各种专题。

2、引导员的选择

不同战略专题的引导员，要选择在这个领域有一定的权威性和独立性的专家或者领路人，一般是干部、专家或者高潜干部。

这些人需要有比别人更丰富的知识储备、更强的沟通和表达能力，经得起提问和质疑。

3、参会人敲定

华为会根据“与此议题的相关性比较强”和“对议题能够产生正向贡献”这两个角度来考量务虚会的参会人员，尽量避免卷入过多无关人员。

所有参会人员必须确保全心投入，会前做好准备，会上贡献智慧。

二、战略务虚会研讨与共创

1、头脑风暴第一天大家“头脑风暴”，自由发挥；到了下午，围绕主题进行充分开放式讨论。

任总和EMT成员都只是平等的话题参与者，而不是主导者；参会的每个人都要善于和敢于跟任总或者其他高层争论和辩论。

任总说，开会别太和谐，吵起来，就成了。

2、好事多磨到了第二天，进一步聚焦到几种代表性的观点进行讨论并形成纪要。

当然，到此为止，还不能叫定论，还需要把会议纪要下发到相关的部门高管层，听取他们的意见和建议。

到最后真正的形成决议，还需要一段时间，还需要几上几下反复思考的过程。

有人会说，这种决策效率慢的要死。

任总说：我们不怕慢，因为战略决策关系到方向性问题，方向错了，速度越快，越容易翻车。

三、务虚会总结与落实跟踪

战略务虚会研讨成果是所有人思维碰撞的结晶，也是后续业务部门战略规划和务实工作的方向和指引。

务虚议题和讨论结果需要用于后续的规划或者工作指引，所以会有专人负责落实，并由质量运营部跟踪检查或上会汇报落实情况。

另外，还要对务虚会遗留问题进行跟踪：对务虚会研讨中的遗留问题录入IT系统，确保责任人跟踪落实。

四、务虚会注意事项

1、讨论过程要避免研讨失焦，过于发散。

讨论还是要聚焦主题，不能不着边际，泛泛而论。

2、务虚会避免开成务实会。

对议题洞察的结论、需要达成的目标等还没有达成一致的情况下，不要讨论具体应该如何做，资源如何配置等等这些务实的内容。不要把务虚会开成务实会。

3、务虚会讨论避免一言堂。

中国很多企业的领导很强势，开1个小时的会，领导没用的讲话占了50分钟，正儿八经的议题聊个10分钟皮毛，纯粹浪费时间。

这就是一言堂的低效甚至无效会议。

也有另外一种情况，很多参会人员和稀泥，领导发完话，所有人点头称是，领导有高度，就这么干！

经典的人云亦云，没有思想的碰撞，战略务虚会就失去了价值和意义。

4、会议形式不能太单调。

华为不采用PPT讲解+分组讨论的形式，而是采用团队共创、红蓝军对抗或辩论的形式，现场唇枪舌战，让多数人发表各自的观点。

5、缺少总结与部署。

不要为了开会而开会，讨论完了一定要及时总结，并做好下一阶段的工作部署。

务虚会要形成初步决议，并对问题作出明确部署：What(做什么)、Why(为什么做)、Who(谁来做)、When(时间节点)、Where(作战阵地在哪)、How(怎么做)。

华为会通过战略务虚会，来确定公司整体战略指引和顶层设计，指导业务部门进行战略规划，实现公司战略和业务战略的握手互锁。

公司上下通过全方位理解战略方向和战略要求，聚焦主航道、力出一孔，确保华为走在方向大致正确的道路上，这样才能确保战略目标的实现。

很多小规模处于快速发展阶段的公司，管理动作不能太复杂，所以不一定非要开战略务虚会，但要有承载战略务虚会职能的载体。

而 对于成规模的、希望能够实现高质量增长和发展的企业来说，华为战略务虚会的 做 法，是 值得大家认真研究与 学习的。

杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”

欢迎点击链接，了解2026年我们将走进哪些知名企业参访交流学习。