承包你衣食住行的2.6万亿副部级央企！一边端铁饭碗，一边靠并购狂魔+市场化野路子成改革标杆

你可能没意识到，普通人的一天，其实早被同一家公司 “承包” 了：早起喝的怡宝水、下班逛的万象城、聚餐炫的雪花啤酒、感冒吃的三九药、家里用的管道燃气…… 这些背后的操盘手，都是中国华润。

作为一家注册在香港、内地总部扎在深圳的副部级央企，华润手握超 2.6 万亿总资产，2024 年还冲进了世界 500 强第 72 位。它最牛的地方在于，既能端稳央企的 “铁饭碗”，又能玩转市场化的 “野路子”，成了国企改革里的标杆级存在。

图源：资料图

华润身上最特别的标签，是它的 “双户口”—— 内地叫中国华润有限公司，归国务院国资委管；香港那边叫华润（集团）有限公司，总部就在湾仔华润大厦，内地运营大本营则在深圳 “春笋” 大厦。这种特殊定位，让它直接掉进了 “多重监管包围圈”。

从监管层面看，华润得同时应付好几波 “检查”：既要听国资委的话，把净利润、全员劳动生产率这些经营指标干漂亮；又得遵从中央组织部的安排，核心高管的任免都有严格规矩；还得对接中央港澳办，做好驻港相关事务。更别提旗下一堆香港上市公司，香港证监会和联交所的合规要求也得死死遵守，国家审计署还会时不时来查境外资产。

这种多层监管，直接养出了华润的 “硬核合规体质”。内部合规部门权力大到没边，审批流程更是严到离谱，有内部人吐槽，就算是几百块的小额采购，也得走好几道审批流程。但也正是这种 “央企规矩 + 香港市场化规则” 的双重约束，让华润既没丢国企的责任底线，又比多数内地国企多了份商业敏感度和运营效率。

从 “买办” 到 “并购机器”：2.6 万亿资产版图的搭建逻辑

华润的发家史，既是从贸易公司到实业巨头的转型史，更是一部 “并购狂魔” 的扩张史。

1938 年，它的前身 “联和行” 在香港成立，那会儿主要是给革命时期搞物资采购；1948 年改组为华润公司，长期当国内进出口贸易的 “海外总代理”；到 1983 年正式成立华润集团，才开始从单纯做贸易转向搞实业，先一步盯上了零售和地产赛道。

真正让华润版图 “开挂” 的，是 21 世纪初的大规模并购。这波操作里，它把纺织、压缩机这类传统业务整合优化，又把啤酒、医药、电力等香饽饽资产收入囊中，慢慢搭起了六大业务板块：大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融、科技及新兴产业。

现在华润手里的知名品牌，比如国内销量第一的雪花啤酒、国民水怡宝、华润万家超市、华润置地、三九医药、东阿阿胶、华润微，多半都是靠并购拿下，再经过精细化运营盘活的。而且华润并购有个硬规矩 ——“数一数二”，要是在某个行业混不到头部，干脆直接把业务卖掉，绝不恋战。

从赚钱能力来看，华润最能打的是华润置地（卖房 + 收租）、雪花啤酒和华润电力；反倒是曾经的核心业务华润万家，被电商冲击得够呛，成了集团里少数 “吃力不讨好” 的板块。

权力架构与管理体系：副部级央企的市场化考核生态

作为副部级央企，华润的权力架构既带着国企的行政层级感，又透着市场化企业的管理范儿。

集团董事长、总经理是副部级中管干部，副总、总会计师这些也都在中管序列；旗下像华润置地、华润啤酒这类核心业务的老大，对应着正厅或副厅级；而真正手握实权的，是统筹好几个省业务的大区总经理，他们拿着大额预算，还能拍板人事财务，集团总部更像个 “裁判员”，只管考核不管具体干活。

华润内部的核心管理法宝，是 “6S 战略体系”，集团总部的战略管理部和财务部直接握有 “生杀大权”：子公司上新项目得战略部点头，动大钱得财务部放行，而且 KPI 会一层一层分解到每个员工头上。

这套体系直接终结了传统国企的 “大锅饭”：基层员工扛着高压考核，完不成业绩不仅扣钱，还可能被末位淘汰；同时集团里 PPT 文化盛行，文山会海加合规检查，几乎占了基层员工大半精力。

薪酬这块更是 “冰火两重天”。2022 年数据显示，集团董事长、总经理税前年薪 91.81 万元（不含社保公积金单位缴存和任期激励），整体受央企限薪令管着；但不同业务单元差距能拉出天际 —— 华润置地、华润金融这类利润中心，年终奖能是普通员工的好几倍，而零售门店、老旧电厂这些边缘单元，收入就很微薄，同在华润体系，年终奖差出好几个零都不稀奇。

社会责任与市场化发展的平衡：央企的多元价值担当

除了搞市场化赚钱，华润作为驻港央企主力军，还扛着不少特殊社会责任。

旗下五丰行是香港主要的肉类供应商，运营着上水屠房，直接关系到香港市民的鲜肉供应；在城市建设上，华润置地靠 “代建 + 运营” 模式，拿下了深圳湾 “春茧” 体育中心、西安奥体中心等大型场馆的建设和运营，还打造了深圳万象城、杭州万象城这类城市商业地标，成了地方政府招商引资的香饽饽。

这种 “社会责任 + 市场化赚钱” 的平衡，就是华润的核心竞争力。一方面，央企身份能帮它拿到优质资源和政策信任；另一方面，市场化运作又能让它高效盘活资产、赚真金白银。就连科技转型这块，华润也没落下，旗下华润微是国内顶尖的功率半导体 IDM 企业，华润数科还扛起了集团数字化转型的活儿，成了新的增长引擎。

华润启示：国企市场化改革的样本意义

华润的路子，给国企市场化改革树了个好榜样。它既保住了央企在资源整合、社会责任上的天然优势，又靠并购扩张、精细化管理、严苛考核，练出了市场化的竞争力。

对求职者来说，华润就是 “国企里最像外企” 的平台 —— 高薪的背后是高压 KPI，集团总部和管培生项目专挑名校精英，不同业务板块还对专业院校有明确偏好，而且对海归的接受度比传统央企高得多。

未来，华润能不能稳住 2.6 万亿资产版图的增长，关键要看三块：华润万家的转型能不能成功、新能源业务布局得怎么样、科技产业能不能实现突破。而它这套 “央企底色 + 市场化运作” 的平衡术，也会继续给行业提供可复制的改革经验。

官网公开，华润组织架构图：

注意：

信息来源于华润官网及公开资料