金龙鱼创始人低价购糖，诚信为本

提起金龙鱼食用油，虽然近期因为新加坡总理的发言和18亿天价罚单事件备受争议，但曾经每个中国家庭的厨房几乎都能找到它的身影。

很少有人知道，这个国民品牌背后的老板郭鹤年，不仅把粮油生意做到了千家万户，更在半个世纪前中国最困难的时候，干过一件足以写进历史的大事。

1973年，是一段在今天很多人根本无法想象的时期。

那时的中国外汇账目摊开来几乎让人倒吸冷气，不是外汇少，是负的，欠着8100万美元。

不是贸易难，是被封锁卡死，正常买卖渠道没有一条能顺畅走得通。

就在这样的背景下，伦敦一家酒店的深夜电话把郭鹤年从睡意里拉了出来。

电话那头来自中国商务部，语气十分着急：国家缺糖，平常的进口路被卡死了，需要想办法搞到30万吨原糖。

这句话不带商量，也没有讨价还价，只是一句“必须”。

任何懂点生意的人都知道，这是个不好解开的局。

三十万吨，是足够撬动全球糖价的量，一旦外界察觉是中国要买，制裁立刻就会拍下来，不仅生意要断，郭鹤年的所有海外资产也可能被冻结。

但他没犹豫，甚至一句价钱都没谈：“我想办法。”

这句“想办法”，背后是连夜展开的一场暗战。

他飞到日内瓦，专挑糖业大佬们聚集的地方出现，端酒、抽雪茄、聊市场行情，装得像个啥也不关心的花花公子。

别人看他就像看一个只顾享乐、不想参与竞争的富豪。

越是演得松散，他的幕后团队越是紧绷着。

在距离欧洲十万八千里的巴西，他的人已经开始满世界抢货。

某次酒会上，一个英国交易商靠过来问他：“听说巴西那边最近多了些亚洲面孔，你们是不是有动作？”

郭鹤年心里咯噔一下，可脸上还是要稳得像什么都不知道，“我怎么清楚？”他装作随口一说，其实转身就发出加急电报，快，把合同全部敲定。

就在所有人还沉浸在酒杯和笑声中时，三十万吨白糖的合同已经签好。

等到消息传开，糖价腾地一下狂涨二三成。

到了这个节骨眼，真正的考验来了，要不要利用这巨大的价差赚钱？

对任何一家公司来说，这都是天上掉金砖的机会。

不违约，只要重签一下价格，就能赚几十倍的利润，郭鹤年的高层一个个都坐不住了。

可他把所有这样的声音都压住了，只说了一句话：“趁火打劫，还算不算个人？对中国不能不忠。”

于是，他硬是按原价把糖交了出去，等于直接放弃大赚一票的机会。

同时，他提前在期货市场埋下的单子因为糖价暴涨，顺带赚了五百万美元。

在1973年，这笔钱足够买下半条商业街。

最终，他把这笔钱也没有装进自己口袋，而是全部打给了中国的外贸账户。

从接电话，到抢糖，到放弃暴利，再到把赚到的利润倒贴回去，他做的事情已经完全超出了“生意”的范畴。

这背后，其实源自他家传的那句话：根，不能忘。

他说过：“心有两瓣，一瓣给马来西亚，一瓣给中国。”

这场糖战，证明了他是真的这样活着的。

糖的故事结束后，中国进入了改革开放的浪潮中。

80年代的北京正在急着寻找一座能撑起国际形象的大型商业地标，后来被称为国贸。

但这块地不是香饽饽，而是一块烫手山芋。

东三环那时候荒凉得很，风一吹满地尘土，外资企业普遍看衰中国前景，加上预算大、周期长、回报慢，没有哪家敢轻易上。

但郭鹤年站出来接了，别人不敢投，他投；别人退，他上。

那时候项目预算是5亿多美元，在当时相当于一个国家级工程的量级，再加上各种质疑声音：“这种活儿只有西方公司才能干得好。”、“北京这个地方没什么未来。”、“投五亿美元，不是疯了吗？”

郭鹤年却只讲一句简单的大白话：中国人要有骨气，钱得花在必须花的地方。

于是，国贸从蓝图到地标，一点点冒起来。

他不仅在北京留下了国贸，还把香格里拉酒店也带到了中国，之后又建立嘉里粮油。

他的每一步都带着一种明知困难也要硬着头皮干的劲儿。

这种选择，不是为了赚快钱，因为那时在更发达的地方投资收益更高。

他选择中国，是因为相信这片土地会变好，也愿意让自己的钱成为建设的一部分。

而且他理解中国人需要一种被尊重的合作方式，不是施舍，而是平等的伙伴。

后来事实证明他赌对了，国贸带动了北京整个CBD的发展，周边的楼一个接着一个起来，外企、金融机构、国际酒店全都往这里扎堆。

一个荒凉的东三环，成了首都最有活力的商业地带之一。

从糖到国贸，这人身上一直有一个特点——看似“傻”，但傻得有力量。

他不会算那种只对自己有利的账，而是总要算一笔别人看不到的“义气账”。

这点，也许就是他一生里最难被复制的地方。

时间快进到2025年，郭鹤年已经99岁，是连续二十多年的马来西亚首富，但他留下的企业——益海嘉里，仍在坚持干一些别人看着“费力不讨好”的事。

今年的进博会上，别人展示的是机器人、AI、航天科技，他们却盯着一粒米、一滴油。

看似不起眼，可都是实打实算出来的大账。

比如稻米油，每年全国水稻产量超过两亿吨，会产生大量米糠，这些米糠如果充分利用，能榨出两百多万吨稻米油。

这个数字换算一下，相当于全国小包装油的5%。

表面看不大，可一旦以耕地来换算，就等于省下了1.1亿亩种大豆的土地。

为了这点增量，他们拉出三百多人的研发团队，盯着每一个能提高效率的细节。

甚至不仅盯着油，还盯着米。

他们搞出的“6步鲜米精控法”，听着玄乎，其实就是把米从田里到饭桌上的每个环节都重新做了一遍。

仅仅一个“鲜割”环节，就能少掉5%的田间损失。

以北方一季作的产量算，这意味着一年能多出两百多万吨水稻。

按照全国平均吃米量算，足够两千一百万人吃一年。

这种执拗，说白了就是把“节约”做到极致，把粮食看得比利润更重要。

很多企业把“情怀”挂在嘴上，他家是把情怀写在财报里。

从当年冒死买糖救急，到现在一粒米都盯着不浪费，逻辑其实一直没变，做生意可以赚钱，但不能只盯着赚钱。

郭鹤年这一生，也许最值钱的不是财富，而是他做事的那股不愿向现实低头的劲。

这种劲，可以救一场危机，可以建一座地标，也可以在一粒米里体现出责任。

这就是他一生的账，一本商学院永远教不出的账。

如今，《外商投资法》已经把权益保障写进了法律，营商环境早已今非昔比。

但无论环境如何变迁，像郭鹤年这样的人所留下的路标依然清晰：真正的企业家精神，是在国家缺钱时他不谈钱，在行业只顾赚快钱时他愿意花几十年去研究怎么省下一粒米。