中信博蔡浩：中国光伏今天的全球竞争力，依托于产业链的集体崛起

转自：中国经营报

中经记者 孙汝祥 夏欣 北京报道

“中国企业进军全球市场，一定要以全球化格局为引领，不仅仅要‘走出去’，而且还要‘走进去’‘融进去’。”中信博（688408.SH）董事长兼总经理蔡浩日前做客《沪市汇·硬科硬客》第二季第6期节目“供应链‘再出海’”时表示，中国光伏产业能有今天的全球竞争力，靠的是整个产业链的集体崛起。

蔡浩将中信博“再出海”战略概括为“全球运营，本土深耕”。“我们不是被动地转移产能，而是主动地构建一个具有韧性的全球供应链网络。”蔡浩强调，这不仅仅是建设一个工厂，而是将中信博的管理、技术、标准与当地资源相结合，打造一个个区域性的“小中信博”。

针对风险防控，中信博建立了一套动态的市场洞察和风险评估机制，每季度更新“全球风险地图”，重点关注政治贸易风险、供应链风险、运营合规风险。并且，基于动态风险地图，及时做好预案。

“再出海”升级

中信博是一家站在全球视野谋划产业布局，主业聚焦光伏跟踪支架核心业务主赛道，布局“绿电+智慧能源”解决方案等战略业务分赛道的高新技术企业。

历经多年的布局与发展，中信博现已在全球拥有3大海外区域总部、4大服务中心、17个分支机构，构建起以客户为中心的高效服务网络。截至2025年6月末，公司斩获全球多个GW级大型项目订单，在全球40余个国家和地区累计出货量超103GW。

在国际知名能源咨询机构伍德麦肯兹（Wood Mackenzie）发布的全球跟踪支架市场排名报告中，中信博在2024年度的排名跃升至全球第二位，首次进入全球前三。

“公司夯实了跟踪支架细分领域的国际领先地位，品牌知名度、品牌影响力进一步提升，是为数不多的参与国际市场竞争的国内跟踪支架企业。”中信博在2025年中报中称。

实际上，在国际市场竞争力提升的背后，中信博的“出海”理念和实践也经历了重大跃升，即从“出海”到“再出海”，从“卖产品”升级为“布网络”“植根脉”。

“过去，我们‘出海’，说白了就是‘卖产品’。中国制造性价比高，我们把支架生产出来，卖到全世界，这是‘世界工厂’的逻辑。现在，我们不仅仅要把中国的产品卖到海外，而且要把产业转移到海外。”蔡浩表示，这是全球化、本土化的一个趋势，也是破解贸易壁垒问题的一个应对之道。

“企业发展的驱动逻辑彻底变了。”蔡浩认为，中国企业做全球市场，一定要以全球化格局为引领，不仅仅要“走出去”，而且还要“走进去”“融进去”。

蔡浩表示，贸易摩擦、地缘政治让企业家意识到，“鸡蛋不能放在一个篮子里”。因此，企业要“走出去”，供应链必须多元化，要有“备胎”。

而“走进去”，贴近市场，才能更快地响应客户需求，规避关税壁垒，降低物流成本。

“融进去”则意味着，企业要真正融入当地，成为当地经济的一部分，而不只是一个外来者。这不仅是生意的需要，也是一种责任。

“企业家要真正地以全球视野看中国，同时还要以属地化的视野看属地化。要以目标市场为导向，提供更加优质的产品和服务，同时和当地的生态链和谐共生。”蔡浩强调。

在新理念、新逻辑的驱动下，中信博实施了新战略，即“全球运营，本土深耕”。例如，在印度，中信博建立了生产基地；在巴西，中信博也有本土化运营的布局。

“我们不是被动地转移产能，而是主动地构建一个具有韧性的全球供应链网络。”蔡浩表示，这不仅仅是建立一个工厂，而是将中信博的管理、技术、标准与当地资源相结合，打造一个个区域性的“小中信博”。

当好“链主”

在模式选择上，中信博采取了“销地产”和“产业链集群”并重的模式。在目标市场选择上，印度是中信博“走出去”的“试验场”。

“我们在印度有一个最大的客户，后来双方在印度共建工厂，我们是控股股东。”蔡浩直言，“合作方是全球比较大的企业，而且对印度政府的影响力比较大。有这棵‘大树’扛着，很多风险就迎刃而解。”

在印度，中信博的工厂既服务印度本土市场，也辐射周边。同时，中信博也在积极扶植当地的钢材、镀锌等配套供应商，共同形成一个小型的光伏支架产业集群。

依托与印度合作的经验，中信博在沙特阿拉伯也建设了工厂，2025年10月已经竣工。

“作为‘链主’企业，我们的角色是‘带头大哥’。我们要敢于输出标准、输出管理，甚至去培育和提升当地供应商的水平。”蔡浩称，中信博在拓展海外市场的同时，还推动中国先进的技术标准被当地政府认可。

比如在巴西，中信博不仅带去了产品，更带去了经过全球项目验证的风洞测试标准、结构设计规范和质量管理体系。中信博通过与合作方深度绑定，让合作方按照中信博的标准进行生产和检验，将中信博的供应链伙伴纳入了以中信博为核心的生态圈。

实际上，在海外市场，中信博并不是“单打独斗”，而是参与“集团军作战”。

蔡浩表示，光伏产业链很长，中信博是做支架的，上游有材料、设备，平行有组件、逆变器厂商，下游有电站投资方。中国光伏产业能有今天的全球竞争力，靠的是整个产业链的集体崛起。

“我们和隆基绿能、天合光能、阳光电源等国内企业，在海外市场经常是互为犄角，相互支持。”蔡浩认为，客户选择的不仅仅是中信博的支架，更是背后整个中国光伏产业的强大生态和信誉背书。

随着中国企业不断“走出去”，到海外市场继续“内卷”的担忧也引发了关注。

“我们不‘卷’价格，否则最后‘卷’得寸草不生，大家都得‘打道回府’。”蔡浩强调，“卷”价格永远是一种低端的“卷”，企业要通过创新，寻求差异化的突破。

蔡浩表示，在某些市场，客户由于消费习惯，更喜欢看价格，中国企业就容易被利用，形成中国供应商之间的“内卷”。但在一些发达市场，客户并不愿意单纯地为低价买单，而是更侧重于为价值买单，为产品质量或高效服务买单。

“我们要维持整个供应链的生态和谐，让客户愿意为价值和服务买单，让大家都能赚到钱。”蔡浩如此呼吁。

防控风险增强韧性

中国企业“再出海”，不仅是地理位置的转移，更是企业全球运营能力、资源整合能力和风险管理能力的全面升级。其中，防控包括地缘政治在内的各类风险，是中国企业全球化布局中不得不重视的关键一环。

据蔡浩介绍，在中信博内部，有一个说法叫“看着地图做生意，盯着新闻调布局”。公司建立了一套动态的市场洞察和风险评估机制，每季度都会更新“全球风险地图”。

其中，有三方面风险被重点关注：政治贸易风险，比如某国突然提高关税，或出台新的产业保护政策；供应链风险，比如关键原材料供应紧张，或主要港口发生拥堵；运营合规风险，比如当地的劳工、环保法规发生变化。

基于这个动态地图，中信博会及时生成预案，比如关键物料会准备至少两个以上的来源地，一旦某个国家风险升高，就可以适时调整产能和物流路线。

为强化全球供应链的韧性，中信博还采取了“你中有我，我中有你”的策略。

比如，中信博在海外的工厂，核心的控制器、关键钢材可能是中国制造，但大量的结构件、辅材，则逐步在本地寻找合格的供应商。

“我们不是要建立一个完全独立的‘中国飞地’，而是要帮助当地建立起一套有竞争力的供应链体系，并深度融入其中。由此一来，我们的利益就和当地的经济发展绑定在一起，增强公司的韧性。”蔡浩说，“即便风浪来临，因为我们扎根扎得够深，也不容易被冲走。”

除了地缘政治、运营合规等风险外，蔡浩表示，中国企业“再出海”还存在资金压力大、外汇风险高、知识产权保护难等痛点。为此，他希望出海企业能够获得更大的支持力度，包括针对海外投资的长期、低成本融资工具，更灵活的汇率风险管理产品，以及对企业跨境并购、整合的指导和资金支持。