华泰人寿：外资控股下的转型困局与结构性危机

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　　来源：险企观察

　　华泰人寿作为国内首家由中资转为外资控股的寿险公司，近年来经历了一系列股权变更与管理层动荡，试图通过“1+2+3”新五年战略实现转型突破。

　　然而，公司业绩持续低迷，2022-2024年累计亏损超18亿元，2025年一季度虽实现盈利但保费收入同比下降8.7%，显示其转型成效有限。尽管引入了友邦保险等外资背景的高管团队，但产品结构失衡、退保金高企、投资收益波动等问题仍未得到有效解决，外资管控与本土市场适配性不足的矛盾日益凸显，导致公司陷入“增收不增利”的结构性困境。本文将从财务表现、高管架构和战略不足三个维度，深入剖析华泰人寿的发展瓶颈。

　　财务表现：投资收益波动掩盖结构性危机

　　华泰人寿的财务表现呈现明显的“保费收入增长但净利润持续下滑甚至亏损”特征。2019年，公司实现净利润5.06亿元的峰值后，盈利能力一路下滑，2020年降至4.12亿元，2021年进一步下滑至2.82亿元，2022年首次亏损2.25亿元，2023年亏损扩大至8.93亿元 。2024年，公司勉强实现扭亏为盈，净利润0.92亿元 ，但这一“好转”主要依赖投资收益的激增，而非业务内生增长。

　　保费收入方面，华泰人寿虽保持增长态势，但增速持续放缓。2019-2023年，保险业务收入分别为61.82亿元、62.46亿元、64.74亿元、71.12亿元和73.12亿元，年均增速仅为3.6% 。2024年保费收入虽大幅增长至92.93亿元（同比增长27.1%），但这一增长主要依赖分红险等高现价理财型产品，其收入从2023年的21.06亿元几乎翻倍至42.18亿元，占总保费收入的比例高达45%。然而，2025年第一季度，公司保险业务收入29.53亿元，同比下降8.71% ，反映出高现价产品增长的不可持续性。

　　更令人担忧的是，华泰人寿的退保金持续攀升，从2019年的3.1亿元猛增至2024年的7.28亿元 ，增幅超过130%。其中，“财富金账户年金保险（万能型）”一款产品的退保金额在2024年就达到6.07亿元 ，占全年退保金的83%。这一产品的退保情况尤为严重，2023年该产品新增保费13.43亿元，但当年退保金额就达7.46亿元，远超其他产品。退保金与保费收入比率从2019年的4.9%升至2024年的10%，显示客户信任度持续下降。

　　在支出结构上，华泰人寿面临多重压力。2024年提取保险责任准备金69.32亿元，同比2023年的45.21亿元增长53.32%，主要因利率下行导致准备金评估利率下调，负债成本被动上升。同时，手续费及佣金支出也大幅增长，2021年银保渠道手续费支出同比增长178% ，反映渠道策略的失衡与成本压力。

　　投资收益的脆弱性是华泰人寿财务表现的另一大隐患 。2024年，公司投资收益达21.92亿元，同比增长81.5%，综合投资收益率高达12.73%，推动扭亏。然而，2025年第一季度，综合投资收益率暴跌至-0.58%，远低于2024年的水平。这种剧烈波动表明，华泰人寿的盈利模式高度依赖投资收益，而非业务内生增长，可持续性存疑。

　　此外，华泰人寿的资本补充成本也远高于行业平均水平。2024年11月，公司发行8亿元资本补充债，票面利率达2.90%，远高于行业平均利率2.44%，反映市场对其信用风险的担忧，进一步加剧财务压力。

　　高管架构：外资背景主导下的决策僵化

　　华泰人寿近年来经历了一系列高管架构变动，外资背景的高管逐渐占据核心位置。2022年7月，前总经理刘占国因个人原因辞任后，公司总经理职位空缺长达三年，期间先后由李平坤、李林、郑少玮等担任临时负责人。2025年7月，牛增亮正式接任总经理，他是一位精算背景的高管，入职华泰人寿不到一年就完成了从总精算师到副总经理再到总经理的“三级跳” 。

　　当前华泰人寿的高管团队呈现出明显的“精算师俱乐部”特征，总经理牛增亮领衔的管理团队中，四位核心成员均持有精算师资格。这种对精算背景的执着，与华泰人寿的外资基因密不可分。作为安达保险集团旗下重要成员，华泰人寿继承了外资险企重视精算技术的传统。然而，这种高管架构也带来了一系列问题。

　　首先，外资高管的“对赌”压力导致激进策略。据业内消息，友邦系高管（如郑少玮）入职时可能附带对赌协议，要求短期内提升业绩，导致激进策略（如高现价产品依赖）与长期稳健经营矛盾。郑少玮在友邦保险有丰富经验，曾负责北京分公司长达十年，但其在华泰人寿的任期内未能有效推行“友邦模式”，最终于2024年8月调任安达人寿区域总裁，负责股东方与华泰人寿之间的沟通协调。这种高管频繁变动，反映外资经验本土化失败。

　　其次，精算主导的决策风格牺牲了市场竞争力。牛增亮的“数据铁腕”风格虽强化风险管控，但可能导致过度保守。2024年，公司压缩赔付支出（减少12.5%）和保单红利（减少31.46%）以改善利润，牺牲客户体验与市场竞争力。同时，其精算背景可能使产品设计过于保守，收益率低于同业，失去市场吸引力。

　　再次，外资与本土团队的冲突加剧管理困境。华泰人寿高管团队外资背景浓厚，但本土团队（如席岳）仅负责技术岗位，导致战略执行缺乏本土化洞察。

　　2024年，华泰人寿在营口、宿迁、汉中等地因内控管理不严格、未按规定使用备案条款、代理人执业登记疏漏等问题被监管部门处罚，暴露出外资管控与本土执行脱节的治理问题。

　　值得注意的是，华泰人寿高管薪酬水平已跻身行业第一梯队。2024年公司最高年薪飙升至574.58万元，11位高管总薪酬达3536万元，人均321万元，远高于2023年的2600万元总薪酬和364万元最高年薪。这一薪酬水平与公司2024年勉强扭亏的业绩表现形成鲜明反差，反映出管理层与股东之间的利益分配矛盾。

　　战略不足：“1+2+3”战略与现实的脱节

　　2024年8月，华泰人寿发布了“1+2+3”新五年战略，以“坚持保障本源，回归客户需求”为核心，聚焦“菁英营销员3.0、康养3.0、数字化3.0”三大支柱。然而，这一战略与公司实际业务表现存在明显脱节，未能有效解决结构性问题。

　　在“菁英营销员3.0”战略方面，公司宣称要打造高素质、高产能的个险队伍，但代理人力规模持续萎缩，从2020年的1.6万人减少到2023年的1.2万人，2025年进一步下滑至1万出头。相比之下，友邦保险2024年上半年新入职代理人数同比增长22%，内地市场代理人数逆势增长26%。个险渠道收入占比虽高达76.9%，但人员流失严重，活动人力难以维持，导致渠道优势逐渐丧失。

　　在“康养3.0”战略方面，公司推出了“泰享”康养服务体系，搭建智居、旅居、颐养三大服务场景，目前已与15家国内康养旅居机构建立合作。然而，这一战略采取“轻资产”模式，依赖第三方资源，缺乏自有养老社区建设，难以形成差异化竞争力。同时，康养服务与保险产品的结合度不高，未能有效提升客户粘性和长期价值。

　　在“数字化3.0”战略方面，公司宣称要以科技赋能重塑服务生态，提升运营效能与服务质量。2025年，“慧享华泰APP”月均活跃用户数同比增长38%，理赔自动化率有所提升。然而，数字化转型更多聚焦于服务端而非渠道或产品创新，且未在互联网保险等新兴渠道取得突破，难以应对市场竞争。

　　更深层次的问题在于，华泰人寿的战略重心仍偏向高现价理财型产品，与“保障本源”的宣称相悖。2025年，公司仍主推分红险（如“鑫盛世”、“岁岁盈”）和万能险（如“金盈宝”、“金钥匙3.0”），反映对高现价产品依赖的结构性问题未得到有效解决。这种产品结构失衡导致满期给付和年金赔付占比过高，2023年两项合计占比达80%以上，反映产品设计偏离保险保障本质，转向高现价理财属性。

　　此外，华泰人寿的合规问题也持续发酵。2024年，公司因内控管理不严格、未按规定使用备案条款、代理人执业登记疏漏等问题，被营口、宿迁、汉中三地监管部门罚款。更早的违规记录显示，2023年华泰人寿江苏分公司因向投保人提供保险合同外利益而被罚款。

　　这些合规问题反映出公司内控体系的薄弱，与“数字化3.0”战略宣称的科技赋能形成鲜明对比。

　　外资控股：战略协同缺失与治理矛盾

　　2020年以来，安达集团及其旗下公司对华泰保险集团的持股比例不断增加，从最初的22%逐步提升至87.15%，最终实现对华泰人寿的绝对控股（持股比例超过50%）。华泰保险集团也成为国内首家由“中资”转为“外资”控股的保险集团，这一转变对华泰人寿的发展产生了深远影响。

　　然而，安达集团的全球战略经验与华泰人寿的本土市场需求存在明显差异 。安达集团在全球54个国家和地区经营财产险、责任险等业务，其核心优势在于全球化风控和资产配置能力。2019年，安达通过与中国人保财险的深度合作，为一家世界知名的中国跨国通信集团提供全球财产险保障。

　　这种全球化的业务模式与华泰人寿需要深耕的寿险保障与康养服务存在本质差异，导致战略协同效果有限。

　　在治理层面，外资控股后的决策机制过度依赖精算模型，缺乏市场拓展与客户需求的考量 。牛增亮的快速晋升（从2024年10月临时总精算师到2025年7月总经理），反映了安达集团对风险控制的重视，但同时也导致了战略执行的僵化。公司压缩赔付支出和保单红利的做法，虽短期内改善了利润，却牺牲了客户体验，加剧了投诉率。

　　更令人担忧的是，华泰人寿的资本补充仅用于填补亏损，而非支持战略落地。2024年，公司通过定向增发股份和发行资本补充债两次“补血”，共获得16亿元资金，但这些资金主要用于补充偿付能力，而非康养重资产投入或数字化转型。截至2024年三季度末，华泰人寿核心偿付能力充足率为160.15%，综合偿付能力充足率为186.20%，均较上季度末有所下滑，预计下季度末还将进一步下降。

　　此外，安达集团的管控模式与本土市场适配性不足，导致合规问题频发。华泰资管高级投资经理刘建义参与趋同交易，涉及金额33亿元，获利近2500万元，最终被处以10年证券市场禁入的严厉处罚。这一事件暴露出华泰人寿投资端内控体系的重大漏洞，与“稳健经营、专业致远”的投资理念相悖。

　　转型之路任重道远

　　华泰人寿作为国内首家由中资转为外资控股的寿险公司，其发展路径具有行业代表性。然而，公司当前面临的结构性问题仍未得到有效解决，外资控股带来的变革与挑战并存。

　　从产品结构来看，公司仍高度依赖高现价理财型产品，保障型产品占比不足。2025年，重疾险、医疗险等保障型产品在总保费中的比例可能已降至30%以下，与“回归客户需求”的战略目标相悖。这种产品结构失衡在利率下行周期中面临双重压力（退保流失+准备金成本上升），进一步加剧财务风险。

　　从渠道策略来看，公司个险渠道代理人力持续萎缩，银保渠道手续费激增，数字化转型流于表面，难以形成多元化的渠道优势。2025年Q1保费收入同比下滑8.7%，显示渠道改革未能有效提升市场竞争力。

　　从投资管理来看，公司依赖短期投资收益波动改善利润，而非构建长期稳健的投资体系。2024年第四季度，公司净资产收益率高达14.55%，但前三季度分别为-8.29%、-4.67%和-5.00%，显示投资收益的极端不稳定。这种依赖高风险资产配置的盈利模式，在资本市场波动加剧的背景下，可持续性存疑。

　　从客户体验来看，公司退保金高企、投诉率居高不下，反映出客户信任危机尚未缓解。2021年，华泰人寿亿元保费投诉量为11.05件/亿元，排名第5位；万人次投诉量为0.35件/万人次，排名第10位。尽管公司推出“保险+”全生命周期守护体系，但客户对服务价值的认可度仍然不高。

　　结论：外资控股下的华泰人寿转型之路

　　华泰人寿作为国内首家由中资转为外资控股的寿险公司，其发展轨迹反映了外资进入中国保险市场的策略与挑战。然而，外资控股后的三年内，公司未能有效解决“增收不增利”的结构性问题 ，反而因激进的产品策略和短视的投资管理导致亏损扩大。

　　尽管引入了友邦保险等外资背景的高管团队，但战略协同的失败和本土化困境，反映出外资经验与本土市场适配性不足的深层矛盾。公司“1+2+3”新五年战略虽有创新点，但执行效果有限，产品结构失衡、退保金高企、投资收益波动等问题仍未得到有效解决。

　　未来，华泰人寿需要重新审视外资控股后的战略定位，平衡风险控制与市场拓展的关系，加强保障型产品创新，优化渠道布局，提升投资管理能力，改善客户体验，才能真正实现高质量发展。同时，公司也需要探索适合本土市场的外资经验转化路径，避免简单照搬友邦模式等国际经验，实现真正的“外资经验本土化”。

　　华泰人寿的发展困境，不仅是一家公司的个案，也折射出外资进入中国保险市场面临的普遍挑战。如何在全球化经验和本土市场适配性之间找到平衡点，将是外资险企在中国市场取得长期成功的关键