众筹交付滞后、资金告紧之下，长曜创新的“生死之战”

作者｜黄楠

编辑｜袁斯来

2025年夏天，长曜创新创始人胡岳账上的钱即将触达警戒线。

一切发生在短短几个月中。

一年前，他的公司长曜创新凭借AIRSEEKERS TRON系列割草机器人，旗舰机型定价直指2000美元以上的高端市场，在Kickstarter创下首月预售超220万美元的成绩，并于创业前两年内就拿到了三轮过亿元融资。

硬件行业的残酷法则很快显现。割草机器人行业的研发以及交付过程消耗资金的速度，远超胡岳预料。

当时，众筹资金虽然回笼，但由于众筹的产品定价偏低，扣除近千万元的开模和市场营销费用后所剩无几，公司只能自己掏钱生产。加上产品研发和量产期间的人力、认证与专利等等费用，不断吞噬之前的融资 。

早期硬件成本居高不下、资金消耗过快导致资金分配困难，加上产线从零开始搭建、种种因素导致交付延期。

用户信任危机一触即发，这个年轻的团队在供应链、资金与交付的重压下几乎难以喘息。

胡岳不得不做出一个艰难的决定。他向众筹用户发出一封“延迟交付”的公开信，信中称，在生产和财务压力下，在众筹全面交付之前，长曜将通过全球零售平台和线下渠道提前商业化去销售产品，通过商业化订单回款保持公司健康运转和确保众筹可以持续交付。

点击发送键的那一刻，胡岳已做好了面对声讨风暴的准备。

“我们必须坦诚，做海外生意的钱远不如想象中经花，蹚了很多坑，当时确实已经资金比较紧张了，如果全部交付完数千台众筹用户的订单，需要一次性支出几千万的货款，再加上持续不断的研发投入，公司运转的压力就会非常大。”胡岳对硬氪回忆。

他只能做出这个决定，自己去承担所有的压力。而且，整个过程要呈现给用户，因为他们有资格知道，众筹所得的每一分钱流向何处。 “这个决定是“既要又要”的前提下，我能想到最优的方式。”胡岳说。

在这段低谷期，胡岳带领团队一边确保交付，一边在市场中寻找出路。事情也迎来转机。

硬氪获悉，长曜创新已完成数千万元A轮融资，战略投资方为头部机器人上市公司杭州申昊科技，同时老股东高秉强教授、Brizan Ventures、高锋耐心资本等继续加注。

截至11月，长曜创新已实现近万台割草机器人的出货，预计年营收近亿元。公司正持续扩充销售与市场团队，以加速产品在全球市场的落地与渠道布局。众筹订单也近乎完成交付动作。

长曜创新首款产品AIRSEEKERS TRON（图源/企业）

当前的智能硬件出海赛道看似蓝海，实则暗流汹涌。产品需要应对的使用环境复杂多变，还要直面欧美市场严苛的认证标准与用户期待。众筹模式虽能快速试水市场，却在规模化量产面前显得力不从心。一旦进入批量生产阶段，资金链、供应链与品控压力往往呈指数级攀升，成为所有中国硬件公司无法回避的命题。

一次次起伏与转机之间，所有的创业公司正在一个日益艰难的时代里，摸索属于自己的生存法则。

近日，硬氪与长曜创新创始人胡岳展开了一场对话。这也是他在经历量产与资金困境后首度发声，本次内容围绕公司的危机反思、产品迭代及未来规划展开。

以下是硬氪同胡岳的对谈实录，内容经编辑：

“现在觉得2个亿才够用”

硬氪：回头来看年中的那次交付风波，导致问题发生的最关键因素是什么？

胡岳：事实上，长曜当时在量产环节并没有遇到实质性卡点，出货效率和产品品质都是达标的，我们算所有创业公司里量产最顺利的，开完模具基本没有进行修改，第一次量产良率还算高。最核心矛盾还是现金流压力。

2024年底，我们的众筹资金虽然回笼，但由于定价偏低，扣除近千万元的开模成本后所剩无几，导致后续的发货公司要自行垫付。期间，人力成本、海外团队搭建、认证与专利等，一系列刚性支出渐渐消耗了我们前期的融资储备。再加上量产初期，不可避免的备货成本与制造工时费用偏高，增加了部分开支。

海外的钱远不如想象中经花。供应链周转与海外物流周期是不匹配的，产品备货需提前投入资金，而常规海外运输周期大概在一到两个月，这也就意味着，会有数千万货物资金长期处于在途状态。

我曾说过，量产割草机器人得先准备1个亿；现在回头看，这个数字或许在理想状态下成立，但现实的情况是，验证过程中会遇到各种卡点。

硬氪：现金流问题解决了么？

胡岳：现金流方面，本轮融资后，依托上市公司背书，我们在供应链端能争取到更长账期的支持，能 “先提货销售、后支付货款”，以供应链杠杆降低备货资金占用压力。融资资金会重点投向研发创新、市场营销并保留一定的储备份额。

相较于依赖基金投资的传统模式，备货资金通过供应链账期垫付，待销售回款后再结算，也能最大化地提升资金使用效率，规避融资资金的高成本损耗。

长曜创新的生产车间（图源/企业）

硬氪：从供应链端了解到的数据来看，你们前期的出货策略对比同类型硬件厂商会更激进。

胡岳：不可否认，此前公司内部确实是相对激进的，首批DVT试产规模就达到数百台，在业内也通常被认为风险较高。但这种“激进”并非游走于合规边缘，而是体现在决策效率与生产调度上，这一点我们始终非常明确。最终的结果也证明，首批产品在质量未出现任何质量问题。我们通过此次超级激进的交付，抢到了海外客户割草季节的订单节奏。后续完成了数倍的翻单。

我认为，对创业公司而言，在合规与安规底线之上，适度的激进与冒险是突破发展瓶颈的必要选择。

到目前为止，公司今年已出货近万台设备，并启动了明年订单的备货规划。2025年预计营收近亿元，2026年营收目标为3亿元、约对应2–3万台出货量。现在大家也会更谨慎些，把交付节奏稳下来。

硬氪：这份“谨慎”会影响你们的业务布局么？当前内部重心是什么？

胡岳：现阶段长曜主攻的点在售后服务。目前国内组建了10几个人的专业售后团队，并配备专属FAE（现场应用工程师）支持；海外市场，我们在澳洲，德国，美国设立分公司并配置区域所需要的运营，售后团队，通过“国内支撑+海外本地化响应”的模式，构建覆盖核心市场的售后服务网络。

对很多公司来说，可能拿到订单困难，但对于长曜，拿订单并不难、如何履单很关键，“售后保障”环节关系到规模化订单交付后对用户需求能否做到及时响应。

硬氪：从整体市场情况来看，创业公司入场还有机会么？

胡岳：对我们自身来说，长曜仍然有很大的机会，我们经历三年时间，把第一代拳头产品Tron从0做到1，现在已经成熟稳定，也积累了一定规模的用户基础。接下来我们也会把整体节奏稳下来，团队扩张不会太快，把规模将控制在百人以内，以保证组织效率与管理质量能更稳定。

同时我们已经在开发第二代产品，明年夏天上市。除了技术上领先，也为我们自己奠定完整产品矩阵。所以未来的牌桌上一定会有长曜的一席之地。

但对于新的现在才入局的创业公司，机会窗口基本上已经关闭了。

硬氪：现在觉得1个亿够用么？

胡岳：哈哈不够，2个亿吧。

不陷入价格战

硬氪：回到行业本身，市场普遍认为欧洲是割草机器人的红海且巨头林立。长曜作为少数聚焦中小草坪场景的创业公司，如何看待当前的竞争格局和自身的市场机会？

胡岳：我们对“大场景”的定义，是指面积超5000平米、1英亩以上的果园、牧场等，数千平米的草坪属于中型场景。这类场景有市场，但天花板明显，教育用户也需要更大代价和成本。而欧美地区在1000平米以下的草坪约占总草坪量的80%以上，草坪总量最大，该领域也已经聚集了不少玩家。

相比之下，长曜瞄准了“复杂地形的中小草坪”这一相对空白的赛道，涵盖多树木场景、坡地、山地等，这类场景是目前主流1000美金/欧元内低价机型无法覆盖和满足的。

欧美许多草坪并不是想象中那么简单，目前，多数1000欧元/美元以下的机器人能满足的还是平坦简单的花园。稍微复杂的场景，伴随约30%的超高退货率。

因此，余下的大量用户群体还是给中高端且产品好用的机型带来更多机会，这个价位段的产品极少，当大部分机型无法满足大众市场用户的场景需求，这正是长曜的机会。现阶段远远没有到pk价格的“你死我活”的阶段，更多是在和“自己”竞争。

硬氪：二者的用户画像差异大么？

胡岳：长曜的核心用户与行业主流群体一致，以35-45岁中年男性为主，50-60岁的老年男性用户占比也较高，均为中产阶层。

这类用户离市区近，大部分是上班族没有时间自己打理；基于社交属性和攀比需求，小户型人群对于草坪美观的追求远大于大草坪人群；并且杂乱的草坪会影响整个街道的房价，所以对于中小户型的用户来说，割草是真正的刚需。

在当前所处的行业早期阶段，这类用户选购割草机器人时，决策优先级并非品牌知名度或价格，而是 “产品能否适配自身场景”。远远没有到价格为王的阶段。

一个极具代表性的情景经常发生，用户常常会主动将自家草坪照片发给我们的客服确认适配性，对复杂地形的机器性有明确认知。

瞄准复杂地形的中小草坪场景（图源/企业）

硬氪：这个过程中，长曜产品的差异化优势如何显现？

胡岳：差异主要集中在三个方面。其一是复杂场景全地形的适配能力，通过外观和结构的设计提高越野和脱困能力，提高地形适应性，解决低价机型无法覆盖的复杂庭院需求。目前大部分厂商把自己的“算法”能力当成破局之道。没有在结构上针对复杂场景做研究。

第二，形成独特卖点，把“割草”升级为“草坪养护”，通过碎草排草等功能对草坪进行精细化管理，强化用户认知标签。

第三是售后能力，海外用户对中国品牌了解较少、品牌影响力差距小，通过及时响应的服务可以缩小品牌差距。

当前这一阶段，价格并非欧美用户的核心决策因素，用户更关注“机器能否解决问题”，在产品能适配其需求场景的情况下，即便价格稍高于竞品，用户依然愿意买单。只有当所有产品都能满足基础需求后，行业增速放缓，价格才会成为考量维度。

硬氪：增量市场机会从何而来？

胡岳：目前来看，欧美用户细分、高频替换的工具消费习惯正在为庭院市场带来增量。用户通常三五年更换一台割草机器人，且工具间会配备多类设备，对功能细分的产品接受度更高，这也让长曜产品的差异化定位具备长期增长基础。

硬氪：结合当前市场现状，割草机器人产品足够多，用户更看重产品对复杂场景的适配能力而非价格。在有更多可筛选空间的情况下，创业公司是否能通过独特的技术路径或个性化场景解决方案，形成“用户唯一选择”的竞争力？

胡岳：我认为，目前市场上多数产品宣传是存在明显误区的。

一方面过度聚焦 “作业面积” 等参数比拼，动辄宣传可覆盖五六千平米。但现实情况是，多数欧美用户的家庭草坪面积远达不到这一规模，这种营销策略不仅缺乏实际意义，还会误导用户陷入“是否买大了、是否花了冤枉钱”的纠结，反而增加决策成本。另一方面是普遍存在的“概念空泛”问题，一味地强调产品智能化、更聪明，却未能将抽象功能转化为用户可感知的具体价值。

当然，也有友商开始将用户痛点转化为清晰卖点。例如主打切边功能，通过机械臂、专属电机等可见的硬件配置，实现其他产品无法完成的草坪切边养护，让用户愿意为价值溢价买单。

硬氪：接下来的产品规划是怎样的？

胡岳：我们的迭代策略是，短期内依旧聚焦Tron系列、坚持做中高端产品线，用产品力和用户价值说话。在延续核心硬件配置的基础上，持续升级算法能力，同时大幅调整SKU，构建覆盖全价位段的多系列产品矩阵。

长曜创新首款产品Airseekers Tron（图源/企业）

长曜规划了覆盖小、中、大三种规格的产品线，既能满足不同户型场景的需求，也能通过产品矩阵适配多元渠道。

目前，线下渠道需要多款产品充实展示空间，代理商也需要丰富的SKU来保障经营活力，单一产品显然无法满足这些诉求。启动多SKU有助于我们在各个渠道具备竞争力。

硬氪：对长曜而言，现阶段开启多SKU会不会太早？是否会带来更大的研发和生产压力？

胡岳：很多行业案例已经证明，单一产品或狭窄的价格带布局，很容易让企业发展陷入被动。部分品牌因产品迭代迟缓、市场覆盖不足，最终错失关键窗口期，甚至业务亏损；而头部品牌的核心竞争力，往往在于通过全价位、多品类的产品矩阵，实现对市场与渠道的全面渗透。

从渠道运营逻辑来看，单一产品难以同时适配线上线下需求：线上渠道毛利空间较高，线下渠道毛利相对偏低，缺乏差异化SKU布局，将导致盈利模式失衡，难以维持健康的利润结构。

尽管多SKU布局需要额外投入，但通过设计上的前置考虑、模具复用、核心物料共享等方式，仅需调整外观即可实现差异化，我们可以有效控制成本，不会对供应链与现金流造成过度压力。

欧洲渠道仍有突围机会

硬氪：过去几年，中国割草机器人厂商在海外的竞争是以存量市场争夺为主。这种状态目前是否有发生改变？对增量市场的开拓结果在预期内么？

胡岳：我认为，当前的竞争还是处于分蛋糕的阶段，这一态势预计将依旧持续数年。

目前的转化速度虽已处于预期内的较快水平，但增量市场的挖掘短板也很明显，真正的增量用户、即传统手推式割草机用户尚未被有效激活。

硬氪：转化难的原因是什么？

胡岳：核心原因有两个维度。

北美方面，其用户群体存在明显的消费壁垒，部分传统保守的用户对智能机器人这类新型产品接受度低，且整体收入水平相较于欧洲偏低，消费意愿受限；加上现有的技术方案仍难以适配当地的场景需求，使得真正布局且能进入美国市场的品牌寥寥无几，竞争相对缓和。所以北美市场依旧空白，不存在国内行业外的人士所谓的“卷”。

当去衡量一个市场是否卷，最简单的例子就是抓100个人去问。我就做过类似的事情，我抓了100个美国人随即问，“你知道割草机器人吗”，得到的答案都是“No”。

欧洲市场方面，渗透率较北美有较大的提升，但是我们坚定地选择了以线下渠道为主的战略，逻辑在于欧洲业务的本质是To B生意。产品力是合作基础，而真正能打动代理商并建立长期合作的，是渠道策略、商务政策以及售后服务体系的综合能力——价格并非决定性因素。

已进驻海外线下门店（图源/企业）

现在可能看起来欧洲竞争不小，但是大部分存在于线上，日益下降的价格，不断变动的价格底线都给外界传递一种“很卷”的感受。但是真正走出去，在线下市场，并不是如此。

当前不少头部厂商在线上表现强势，但其过度依赖线上促销的策略容易引起价格体系紊乱，进而侵蚀线下代理商的利润空间。同时，企业将大量售后资源倾斜至线上，也会导致线下客户体验被忽视。这种失衡使得不少品牌的线上扩张并未能有效转化为线下渠道的突破。这也是我们所看到的专注搭建欧洲线下代理体系的机会。

硬氪：目前长曜在渠道开拓方面的情况如何？

胡岳：美国线下渠道的搭建需要时间，所以当前以线上为主，欧洲市场聚焦线下合作。

我们在欧洲全方面布局了本地化团队及内部专业市场团队常驻，内部团队均来自华为、中兴、TCL等最早一批出海大厂的早期成员。目前，公司已同不少核心渠道达成合作，并且在稳定出货。

我非常有信心，2026年我们可以变得更好。