求助的具体方法

我相信，即便我们已经认识到求助的本质，求助的巨大好处，以及人们通常比我们想象中更加慷慨，但我们在求助前依然会纠结，为什么呢？原因大概率就是我们不知道自己到底需要什么。而一次有效的求助，必须要知道你需要什么，有什么资源可以寻求，以及该向谁求助。
这里我介绍书中的三个方法，很多东西是相通的，这三个方法我也经常拿来让员工练手，明确自己的目标。第一个快速启动法。这里有5个问题填空，请你思考给出答案，如果中间被卡住了，就先跳过去看下一个问题。
第一个问题，我目前正在做什么？我可以利用他人的帮助完成什么？
第二个问题，我最紧急的一项任务是什么？我需要什么？
第三个问题，我做起来有困难的是什么？我可能获得的帮助来自哪里？
第四个问题，我的生活面临的最大挑战之一是什么？我需要获得的建议是什么？
第五个问题，我最大的期望是什么？我需要什么？
这五个问题就像一团乱麻中的五个线头，当你不知道自己的目标和需求是什么的时候，不妨从完成这五个问答填空找灵感。如果上面的五个句子你都很难完成，那么你可以再试一试目标描述法。描述目标，描述你正在努力的具体细节，其中要确保包括为什么这个目标对你来说有意义和重要。文本中我也会放置目标描述模板。在问为什么的时候，其实就是在找你这个目标的第一性原理，当你知道为什么的时候，你会更有能量和动力，去实现你的目标。
目标名称、可能的需求、完成日期、完成指标等，你描述的越具体，求助的方向越明确，也越有可能获得有效的帮助。
第三个方法是愿景法。前两种方法是关于你将如何实现一个目标，而愿景法是关于成功是什么样子的，确定你想要的结果的方法。一个愿景就是一个故事。密歇根大学社会研究所的社会科学家罗恩·利皮特，在对许多真实团队开展的研究中，他观察到：那些立即发现问题并讨论解决方案的人，很快就失去了精力，并没有取得很大的进展。但是如果让团队构想他们的愿望，当人们对实现愿景的过程有了想象之后，他们的精力和动力也增加了，并取得了更有意义的进步。愿景具有启发性、策略性和沟通性，当你在分享自己的愿景时，人们会很乐意提供自己的想法、建议、人脉和其他资源，来帮助你实现目标。愿景法在互联网上很常见，比如很多博主都会“招募”自己的云股东，开店从选址、装修开始，每一步都分享出来，获得无数网友的建议；还有一些素人改造的博主，把自己最原始的样子甚至是“缺点”展露出来，根据评论区点赞量最高的建议改造自己，并展现改造结果，让提供帮助者也有成就感。如果一家公司充分向员工阐释公司愿景，相信也能获得员工的认可，增强组织凝聚力。
明确了你的目标，接下来就将你的需求转变为机智的请求。我们求助的方式很重要，有研究显示，面对面求助比电子邮件的效率要高34倍，当然这也要看对方更喜欢以哪种方式沟通。求助的时机也很关键，如果对方某个生活阶段压力较大，可能在生活工作中遇到了一些困难，那么你就要等到更好的时机再说。一些Tips，如求助时，你的请求要直接而真实，不需要用“我很抱歉”开头，可以预估下提供帮助所需的时间，给到对方心里预期；即便被拒绝，也要优雅地接受；要带着赞赏和感激的态度，接受对方积极的回应；获得帮助后，事情的结果要同步对方，形成闭环，满足提供帮助者的成就感，也是对给予善意的一种认可。
知道了目标和需求，接下来就是明确向谁求助。
我们通常说专业人做专业事儿，从你最熟悉的人和圈子，开始向外辐射，找到最合适的求助对象，或者让认识的人帮你引荐。不要低估任何关系，哪怕你们之间是非常松散的连接。比如一家专业服务公司的欧洲主管，他准备向一个欧洲新客户推销，但需要一些背景知识，可惜公司的员工都无法提供他需要的信息。后来他查阅公司数据库，找到一个在澳大利亚与这位客户合作过的人，并给对方打了电话，尽管双方完全是陌生人，但对方依然提供了最大的支持。还是那句话，不要低估人们提供帮助的意愿。在同一个圈子里，人们倾向于形成群体思维和意见一致的现象，所以有时候跨界求助，可以帮你打开一个资源分享的新世界，也能解决一些大的公司组织内信息孤岛问题。

比如通用汽车公司的全球总监，领导着两个独立的部门，一个是高级引擎工程部门，一个是赛车工程部门。这两个部门有很多相似的功能，但是他们的工作安排又很不同。高级引擎工程部门致力于创新，提高发动机的性能并降低成本，他们的工作可能在未来几年内都无法投产。而赛车工程部门，则专注于对现有引擎进行小的修复，并且在每周比赛中进行快速改进。
全球总监看到两个部门的合作潜力，便增加了两个部门的互助交流。有一次高级引擎工程部门，为了保持项目的进度，他们需要交付某些部件，但这并不是他们擅长的，于是他们就引用了赛车工程部门的开发流程，顺利地帮他们解决了问题。跨界协助，可以把一个信息隔绝、害怕示弱的组织，转变成一个资源流动、充满信任和活力的生态型组织，这也是一家企业最核心的竞争力。