隔壁汽修店生意风生水起，你店没客户没生意，只因你做错了这一点

作者|吴剑国

来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

结合笔者的经验，聊聊最近几年绝大多数门店的经营困难。

感觉明显的一个点是，近五年以来，汽车服务门店普遍遇到了流量、收入下滑，盈利暴跌的局面。排除极少数（低于5%）因为各种特定因素虽能逆势增长但难学习复制的门店，绝大多数（超过95%）门店依靠过去的做法与经验，短时间内不仅看不到好转的趋势，反而一年更比一年差。

这种情况下，近三年以来，市场普遍将此归结于流量问题，把解决问题的方法归结于门店自己拍短视频，或者各种类型的云连锁直接通过短视频引流精准客户到门店。所有汽后的培训机构、大师都转行教门店如何拍短视频引流；直接为门店引流的云连锁，更是成了今年汽后连锁的绝对主力。

可以肯定的是，的确有门店通过短视频暂时扭转了不利局面，也的确有门店通过加入云连锁增加了车流与收入。

但也有更残酷的一面：即便是各大短视频培训赋能机构或云连锁总部也不得不含蓄承认，收到效果的仅仅是极少数门店；整体所取得的效果与门店付出的成本相比微乎其微。

因为他们绝对不敢对最终效果作出承诺；即使作出了承诺，其判断标准也是模糊不清的，在他们的标准下，拿不到想要的效果一定是门店执行不够好。

那么，有没有标准清晰的，切实可靠的方法扭转门店的下滑趋势呢？要回答这个问题，首先得搞清楚问题的根本原因。

01

今天的（洗美养护一站式）汽车服务，是一个全新的行业，对门店的经营有全新的要求。

当然，过去汽车服务经营者的绝大多数经验与方法，在今天不能说全是错的，但对于要在市场竞争中取得优势是无效的。

为什么这么说？

因为门店内外环境已经变了。

首先，市场竞争的重点发生了变化。

以前，技术、质量、服务是竞争的核心；现在，技术、质量、服务是标配，但只有这三样是不足以建立竞争优势的。

今天竞争的重点是转化能力。

线下洗美养护虽然车流也在下滑，但是对转化目标来讲，依然空间巨大，接近50%的客户只到门店一次，仅有不到20%的客户成为门店的养护客户。

所以，没有转化体系、转化能力的门店，即使技术、质量、服务都还可以，其收入和盈利仍然无法摆脱下滑。

其次，业务成交的模式发生了变化。

以往，业务的成交主要是客户驱动。客户有这个需求，来找门店，门店满足客户这个需求，就大功告成了。

现在还有没有这类业务？有，我们门店的基盘业务都是这么来的。但仅靠客户驱动是远远不够的，必须依靠门店员工驱动业务成交，才有未来。

最后，就是门店的核心流程发生了变化。

这也是最最关键的一点。

以往，门店的核心流程基本是围绕着施工，从接车、开单到派工、施工、质检、结算、交车各环节进行。

今天，围绕施工展开的环节依然存在，而且依然是门店经营的基础。但与此同时，以开单为最终目标的转化过程，成为门店最核心、最重要的环节，针对转化过程的各项工作变得无比重要。

笔者这几年接触到的下滑严重的门店，都有一个普遍的共同点，就是完全没有管理转化过程的意识、行动与指标。

当然，这三点变化的发生有更深层次的原因，但那些原因已超出门店解决问题所需要关心的范畴。我们更关心如何破解门店当前碰到的问题，重回收入、盈利上升的轨道。

这三点变化带来的直接结果，就是行业过去五年、十年、二十年、乃至三十年总结下来的经验心得完全失效了。

所以门店目前做得不够好，是正常的结果，并不是我们不努力、不用心而导致，而是我们还没有找到今天汽车服务门店正确的经营理念、措施、方法与工具所导致。

02

那么，今天的汽车服务这个全新的行业，到底应该如何经营呢？

第一点，我们必须建立一个新的认识。

这个新认识是什么？

上面提到的“技术、质量、服务是门店重要的生存基础之一，但仅凭这些无法建立竞争优势”是一个前提，因为离开这些，门店根本无法生存。

而且，一个不争的事实是，能经营到今天的门店，在这三个方面即便不算优秀，也至少是达标的，要不然也生存不到今天。

但只有这个新认识，是会出问题的。

当所有门店在“基础生存能力”上都已达标，彼此之间就很难再拉开实质性差距。此时若仍将经营困境简单归咎于“流量不足”，无异于掩盖真正的问题。

事实上，流量不是门店的本质问题，至少不是洗美养护一站式汽车服务门店的本质问题。

作为洗美养护一站式汽车服务门店，低成本甚至零成本的流量是门店的最大优势。

洗美养护门店把重心放到流量上是完全错误的，是十分典型的病急乱投医。

如果不是100%，至少市场99%的所谓帮助洗美养护门店拍短视频引流的赋能都是割韭菜，收智商税。

破解经营困境的关键，并非盲目追逐外部流量，而是转向门店内部，构建一套高效的业务转化体系。

这要求我们在经营认知与实操层面完成一次根本性的转向。

具体而言，需牢牢抓住以下几个核心要点：

一，门店必须重视洗美业务。

其价值除带来直接收入外，更在于能为养护、钣喷、精品等非洗美业务引流目标客户。相比之下，其引流价值更为关键。

二，门店必须把非洗美业务作为盈利主体。

除极少数门店可完全依靠洗美业务盈利外，绝大多数门店的盈利依然主要来自于非洗美业务。因此，将洗美客户转化为非洗美（养护、维修、钣喷、精品）客户，是门店经营中最重要的工作。

三，单台产值是衡量门店运营水平的关键标准。

在确保毛利率维持在50%左右的前提下，衡量门店业务转化水平的指标有且只有一个：单台产值（=总收入/进店车流量）。单台产值越高，表明业务转化水平和整体经营水平越高；反之，则说明转化能力与经营水平较低。

四，车辆需求与客户消费就在那里，关键在于能否找得出、谈得成。

车辆需求有大有小，但总量庞大，足以让门店应接不暇——这些需求就在车辆本身，关键在于门店能否将其识别出来。客户消费有高有低，但总体规模足以让门店持续挖掘——这些机会就在车主身上，关键在于门店能否有效沟通并促成交易。

而门店的业务转化体系，正是基于“找出需求”与“谈成交易”这两大核心环节构建而成。

03

笔者一直强调，（洗美养护一站式）汽车服务门店经营管理的核心，就是通过各种措施与努力，做好车辆例检与客户访谈。门店的全部管理工作都应围绕这一目标展开——这与过去以施工为核心的经营模式形成显著区别。

可能有老板会说：“这些我也知道，但团队执行效果就是不好，我能怎么办？”

团队执行力是门店经营的核心基础之一，对经营成果的影响约占50%。对于洗美养护门店而言，团队执行力的高低虽与成员个人能力有关，但我们必须实事求是地指出：执行力主要取决于我们要求团队执行的内容是否清晰、提供给团队使用的工具是否便捷、管理执行过程的方法是否科学。

举个例子。

门店如果真想把洗车客户转化为非洗美客户，其实不是依靠员工个人的灵光一现或强硬推销，而是可以把此过程拆解为五个核心环节，每个环节都用单独的单据来进行记录管理。

比如客户车辆一到店，立即产生一张洗车订单，业务转化系统开始运转，转化工作由此启动。

接着，我们根据洗车订单提供的车辆信息，系统检测车辆是否有可访谈的业务或是否需要做车辆例检，并根据检测结果给门店员发出一个“运营单”。

运营单的内容，又可以分成两大类：

一类是要求门店例检。目的是为了实时判断业务机会，这里不用过多赘述；另一类是要求门店访谈业务。

访谈的过程中，主要要求员工进行三项关键标记：是否是车主主动发起的（目的是区分需求来源）？有没有成交（也就是结果）？后续需不需要跟进？

而访谈的结果有两种可能，一种是没有成交；另一种是成交，成交后立即产生一张新的非洗车订单，转化工作完成。

不过，笔者一般会建议老板们要重视最后一个“单”，就是评价单，因为它不仅是服务体验的闭环，更是下一次业务转化的开端。

04

转化决定客户来不来的“开端”，留客决定客户还来不来的“循环”；没有成功的留客，前端的转化终将沦为无源之水。

但是，对于很多洗美养护门店来讲，把这些客户转化完后，面临的第一个挑战就是留客。

大量的系统数据表明，如果没有明确的、针对性的留客措施，自然进店的新客户二次进店率不到50%，而且还呈现出一路下滑的趋势。

因此，实施新客户运营措施，提升二次进店率极其重要。

对于单店来说，留客说难也不难。

第一，关键在于建立“人的连接”，比如老板或店长亲自接待，并务必添加客户微信。这能将一次性的交易关系，转变为有温度、可触达的私人联系。

第二，核心在于创造“体验的峰值”，比如将首次进店的普通洗护当作接近精洗的标准来施工，必须保证洗车质量让客户感到惊喜甚至超出预期，以此奠定信任基础。

第三，目标在于锁定“长期的关系”，比如在首次进店时，必须想方设法促成会员卡或储值套餐的成交。

此外，对于洗美养护门店来说，将洗美客户转化为养护（钣喷、精品）客户既是难点也是重点。因此，如何促成客户的首次非洗车消费至关重要，值得门店投入大量精力和资源。
三大实施原则：

项目品类上：抓住刚需、高频项目。主要是机油、轮胎、电池、雨刮片、刹车油等几个项目。

车主端：优惠给够。只要能保本甚至略亏一点都可以做，但要突出是额外优惠。

员工端：提成翻倍。谁都知道，老客户容易成交，新客户很难成交，没有激励，门店新客户转化会极其困难。

基于这三个原则，再去做相关项目的运营具体方案，才能确保资源精准投入、动作执行到位，真正打通从“洗美引流”到“养护转化”再到“长期留客”的经营闭环，最终实现单店收入的持续增长。

总的来说，在汽车服务行业深度转型的今天，门店的生存与发展就八个字：把握规律、坚守原则。

所谓规律，是认清“转化决定生存，留客决定发展”的商业本质，理解流量、转化、留存之间环环相扣的因果链条。

所谓原则，是在经营中始终敬畏客户体验、信任团队价值、依赖系统效率。

当行业洗牌加速，那些迷恋捷径、随波逐流的门店终将被淘汰。唯有将资源与精力投入到对规律的理解与对原则的践行上，才能在不确定的市场中建立起确定的竞争优势。