韩信的陷阱：20万大军为何败于考核？

作者：夏惊鸣

来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

俗话说，人到用时方恨少。如果企业用人还死守着“一个萝卜一个坑”的思想，让人才难以在组织中流动，那么就不能形成人才和干部“梯队”，待真正需要用人时，也就无人可用。

01

企业成长中的烦恼，最关键的不是制度建设，往往是高层团队和人才梯队。

一个组织的执行力不强，恰恰因为高层团队，表面上一团和气，实质上各有各的思路，各行其是，没有对企业的发展、经营、管理达成共识，以及对自身角色的责任、能力缺乏认识，就如一个人的脖子，脖子卡住了，怎么会有畅通的贯彻执行呢？

而人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，企业管理的“腰”就硬不起来。例如，当你感觉到一个人不合适的时候，想处理，但没有更合适的人，为了不影响业务，就只能纵容和容忍，凌驾于组织之上的氛围与“诸侯”就是这么产生的。

或者是在组织中形成博弈，相互讨价还价，或者是为了自身的安全，不愿培养队伍，带好了徒弟饿死了师傅，会逐渐感觉到涣散在蔓延，人才脱颖而出的通道堵塞。另外，由于人才梯队的缺乏，当组织在快速发展的时候，就会感觉到无人可用，就会感叹“缺腰”！

因此，在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。在转型期，人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”，进行组织能力的突击性、战略性、结构性调整与提升。另一方面必须根据业务增长，配合应届生的招聘，通过一年又一年的招聘、战斗、培养和选拔，自然而然就形成了内生的，可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司的战略和稳健的发展。

案例一：华为

从1987年创业时的“十几个人，七八条枪”，到2013年全球职工总数达到14.6万人经历了几个阶段。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，当时华为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”

当时招聘了5000多人，借助2001全国最大规模的招聘，华为声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”。华为高级副总裁李杰在2010年接受采访时说：“华为每年都坚持从中国高校招聘大概5000人左右的应届毕业生。”除了大规模招聘以外，华为还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作。

华为还在这些名牌大学里设有专门的奖学金（奖励学业优秀的学生）、奖教金（奖励教学有突出贡献的教师）、贷学金（帮助那些经济困难的学生），并与中国科学技术大学、华中科技大学、北京邮电大学等多所名牌高校合作培养研究生。

案例二：龙湖集团

为了让全国化的发展战略在组织上得到保障，龙湖认识到，必须培养自己未来的中高层管理团队，“仕官生”制度由此应运而生。龙湖集团首席人力资源官房晟陶是这样诠释龙湖的“仕官生”制度：“仕官生”是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，龙湖通过‘仕官生’制度为未来寻找和培养优秀的中高层管理人才。”培养“仕官生”的目的在于，促使龙湖内部造血机制的形成。

第一届“仕官生“招聘吸引了全国各著名高校的1000多名毕业生前来应聘，最终录取的人数只有20多人。龙湖为“仕官生”设计了长达14个月的早期发展计划，首先，帮助毕业生确定了发展速度，其次，帮助他们完成从学生到职业人的转变，最后，是让他们的目标更聚焦。

不仅如此，每个“仕官生”刚进入龙湖，都没有明确的岗位分配。他们首先要进行的就是轮岗。通过轮岗，仕官生不仅了解和掌握了产品设计、生产、营销和服务等每一个环节的内容，培养出广视角和全局观，更为重要的是，“仕官生”往往能从这个过程中找到适合自己的岗位。与此同时，人力资源部还会对“仕官生”进行相应的反馈和评估，让“仕官生”了解自己的强项和弱项，以更好地去扬长避短。而且“仕官生制度”还为龙湖培养了一批会带人的经理，并促使龙湖形成一个乐于分享的企业文化。

02

人要走留不住，只有开放流动，形成一代一代前赴后继的局面，企业就有活力。

对于人才梯队建设，我们需要理解以下几点：

1.人才梯队是组织的生命力。笔者把组织能力概括为：向心力——文化，没有共同的目标、共同的立场、共同的原则就不是一个共同的组织，或者说不是一个强有力的组织；效力——系统，如研发系统、财务系统、供应链系统等；活力——机制，如分配机制、选拔机制等；生命力——人才梯队，没有形成人才梯队的组织就不是一个稳健的组织，不是一个可以自我新陈代谢、持续成长的组织，文化、系统、机制也终将会失去生命力。如图9-4所示是组织能力图。

2.人才梯队的培育必须匹配业务发展人才梯队建设，必须有一个前提，那就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务的扩张与增长，要那么多人干什么？这项工作非但变得毫无意义，而且会使组织变得人员臃肿，那么，这项工作就不是投资，而是费用了。

3.“牛犊式”培养企业在转型期，“空降部队”是一个战略性的举措，但从应届生就开始的牛犊式培养对于未来具有极端的重要性。因为，如果多年之后，还是依赖“空降队员”解决增长的人才问题，那么这个组织始终无法稳定，因为“空降部队”不是“赛”出来的，必然引起互不服气的问题，从而导致这种等级的稳定性很差，流动率很高。而应届生形成的人才等级是依靠每年的业绩“赛”出来的，不是“相”出来的，那么这个等级是稳定的。同时，第一份工作对应届生而言，就如初恋，带有更多的梦想，会更容易产生事业认同感、忠诚感和荣誉感。

4.培养过程也是选择过程一个干部是否合适，需要磨合、历练和考察。人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程，也是一个较长期的磨合、历练和考察的过程。而“空降部队”就缺少这个过程，用人的准确度不言而喻。当然，经过多年磨合，“空降部队”也变成了内部培养，但这具有很大的不确定性。

5.人才梯队的培育是渐进式生长。人到用时才恨晚。如果一个企业想把一个8岁的组织一下子拉伸成20岁的组织会怎么样呢？扭曲和痛苦！因此，人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。就如苏宁的“1200工程”，是通过10多年的时间，在润物细无声中形成了组织的人才梯队。

03

别让考核失灵，评价的价值，必须要有考核（评价体系）。

考核失灵的关键在于目标管理职位体系是一个组织的“格子”，薪酬体系是每个“格子”（及其创造）的价值，人才梯队是匹配到格子里为企业创造价值的主体。那么如何匹配、如何评价每个主体创造的价值，必须要有考核（评价体系）。评价体系是人力资源管理系统的核心。

薪酬体系、培训体系、任用体系和招聘体系的有效性，核心的影响因素往往不是这些体系本身，恰恰是评价体系。几乎所有的企业都认为考核很重要，但绝大多数企业都不满意他们的绩效考核体系。

考核失灵现象在较大范围内存在。“背水一战”是韩信以少胜多的一个经典案例。韩信在不利的情况下，能以少胜多，迅速击破赵国。他的计谋中除了引诱赵军倾巢出动，以奇兵奇袭占领敌阵，以及背水布阵，激发“置之死地而后生”的信念之外，还有一点就是利用了赵国的考核制度。

赵国在激励士兵时，一等奖是夺得的军旗数，二等奖是杀敌数。因此，韩信在诱敌出战前让士兵们都背上旗帜，撤退回来后，纷纷丢弃旗帜，赵军见状，都去抢旗，乱作一团，韩信带领队伍以“置之死地而后生”的勇气杀回阵来，致使赵军20万大军无法对付区区2万人马，待到中午带着惊魂收兵回去时，却发现城头全部变换成了汉旗，顿作鸟兽散。从某种意义上讲，赵国是因为考核而死亡。

现实中，经常碰到这些情况：有的员工考核是优秀，但是却无法知道是否为公司创造了大的价值；有的是做多错多，整天忙得不亦乐乎的但考核分数很低；职能部门的考核往往是90分现象，大家都差不多，等等。

总结来说，就是两点，这也是考核的本质：考核要牵引员工去实现公司的战略目标，为公司的战略做贡献；考核要激励绩效改进，没有改进，组织永远无法进步。要牵引实现公司的战略和激励绩效改进的核心是目标管理，绩效考核的本质就是目标管理过程。

绩效考核要有效，不是有一个所谓神秘的“考核体系”，或者有一个科学的“指标库”，关键的原因在于绩效考核牵涉到所有管理者的管理水平——要求从上至下完成目标管理。

要想清楚这些问题：企业的目标是什么？企业目标实现的路径是什么？我们的责任是什么？我们应该为企业的战略目标做什么贡献？我们又应该做什么？如何安排任务？任务执行得怎么样？如何共同探讨商议问题的解决方案？为了有效地完成任务，大家需要学习什么？大家做得怎么样？如何进行价值分配，等等。

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