企业家负债15亿成老赖，主动将利空出尽，两年后竟带团队重新出发

企业家负债15亿成老赖，主动将利空出尽，两年后竟带团队重新出发

临近知天命的年龄，王国安却感觉自己的体能状态超越了20年前的水平，这种反差让他自己都感到惊讶。

"这两年我每天坚持打篮球两小时，一周七天不间断，和学校篮球队的年轻人一起训练。以前体力完全跟不上，现在把他们都累趴了我依然精力充沛，简直怀疑身体出了什么问题！"王国安从办公桌前起身，兴奋地演示着投篮动作。

对于不了解他经历的人来说，这似乎是典型的炫富言论。实际上，在接受《中国企业家》记者访问的整个下午，他同时处理着多项事务——测试新面膜产品、接待慕名而来的追随者、召集产品团队开会，还将上午在商场采购的各类化妆品逐一拆封研究包装细节。这只是当天行程的一部分，晚上他还要录制IP视频，接着直播两小时，直到深夜12点才结束。

负债期间，他几乎将全部时间投入工作，从未喊过疲惫，也很少陷入沮丧。"不知疲倦"、"超高能量"、"激情"、"亢奋"——这些词汇频繁出现在身边人的描述中，很难想象一个背负巨额债务、经历人生大起大落的企业家身上还能保持如此特质。

两年前，《中国企业家》曾报道过他卖房还债的经历。从草根创业者到身家数十亿，再到成为"老赖"，他的经历极其跌宕起伏。

作为老牌美妆品牌，韩后曾经大手笔投入广告，花费2亿元获得江苏卫视幸福剧场和《非诚勿扰》的冠名权，又以2亿元竞得"小蛮腰"5年LED挂网广告使用权。巅峰时期，韩后一年纳税超过1亿元。

2018年，韩后原本计划被上市公司以20亿元收购，王国安一度风光无限。然而，他因帮助朋友代持6.9亿信托计划的私人纠纷陷入困境，引发连锁反应——韩后被收购失败，上市计划流产，银行要求提前还款，投资机构要求回购股份，供应商要求赔偿货款……债务最高时达到15亿元。他承认个人纠纷拖累了韩后发展，但所有贷款、回购都由他个人承担，韩后没有一分钱债务，员工薪资和供应商货款照常支付。

两年过去，再次见面时，王国安表示15亿债务基本处理完毕。事业也出现新变化，主动发声卖豪宅还债反而积累了一批粉丝，意外将个人IP做起来，目前全平台粉丝累计近百万。

如今王国安这个名字基本只出现在书面，生活中大家更多称呼他"王敢敢"——多年前业内便称他王敢敢，因为他是出了名的胆大、敢说、敢干，几十年一以贯之的个性，反而成为失败后破圈的符号。

并非每个命悬一线的企业家都有心力从崖底爬起来。王国安透露，他做了两件事将自己拉出深渊：一是主动将利空出尽，把丧事当成喜事办；二是重新找到赢的感觉。"最低谷也是最幸运的时候，因为利空彻底出尽了，至少能确定以后每天都是触底反弹的过程。"王国安说。

他将这几年失败经历视为财富，错误得到反思，心力变得更强，事业有了新的生机，连身边圈子都换了。

也有遗憾和不足。这次采访他主动揭开新伤疤——"很多人说我有勇气、输得起，这种精神激励了他们，但不包括韩后内部团队。因为我过去伤害了他们，大家输怕了，还没走出阴影。"韩后虽然正常经营且保持盈利，但团队明显变得畏手畏脚。

王国安理解这种心态，"这是人之常情。老板能带领企业赚钱时，你说什么都是对的；但让企业走下坡路后，大家会觉得你的直觉和决策就是一文不值。"如何重新让团队有勇气战斗、再相信一次？就是带他们再赢一次。这也是王国安未来一年最重要的使命。

这次采访，王国安分享了最真实的感受：一个失败过的企业家如何"死而复生"、重新找到生命中的确定性，以及在最低谷时如何对抗恐惧和胆怯。

这是一个关乎勇气，也关乎人性的自我剖白。

主动将自己利空出尽

这两年我一直在做三件事：处理债务、做个人IP、带韩后重新出发。先回应债务问题：

浙商银行连本带息10亿债务，我的官司彻底打赢了，无需承担责任；另外两家银行欠的3亿有抵押物，现在正在处置拍卖我的资产，拍卖完就不欠了；投资人愿意再相信我们一次，继续支持；供应商的债务也通过抵押我那两三百套房子还清了。

唯一没有结清的，是骄龙资产的1500万，也是我们上市失败的导火索。这个诉讼官司还在进行，在我看来，这笔债属于"孽债"，我坚决不会屈服，就算"老赖"这个帽子摘不下来，也要硬刚到底。除此以外，我身上的15亿债务到现在基本都解决了。

很庆幸15亿债务没有压垮我，反而让我的心力比以前更强大。复盘跌落谷底后的这几年，我做了两件事把自己拉出深渊：一是主动将利空出尽，把丧事当成喜事办；二是重新找到赢的感觉。

何为利空出尽？一个失意的企业家，下坠过程深不见底，别人都怕与你接触沾霉头，连你自己都不知道跌到哪里才是底，这是最绝望的事情。真正触底后，反而能找到确定性，因为知道明天一定会比今天更好。

最难时，别人甚至连我的钱都不敢要。比如想赞助一个活动，我个人虽然负债，但韩后正常运转，可别人都不相信我拿得出钱。即便我的钱真付出去了，对方也会被人非议，"你是不是穷疯了饿急了，怎么连王国安的钱都敢要？"

这两年做短视频IP，经常把自己的伤口扒开当素材。很多企业家都跟我说，"如果我遇到像你一样的事情，我可能早就回老家再也不露面了，绝对做不到像你这样把伤口放在太阳底下。"也有很多人会和我说，"王总，你天天在网上讲如何破产、如何还债，我们都不敢和你合作了。"

其实想法很简单。很多失败过的企业家想东山再起，却抱着侥幸心理，想隐藏问题。我选择放弃这种侥幸，把问题主动曝光，主动将利空出尽，而且自己说也总比外界瞎猜测要好。

至于那些说不敢合作的人，其实对方本来就没决定和你合作，只是现在刚好有理由给彼此下台阶的机会。这两年还有一个大变化，就是身边圈子几乎换了一个新世界。将自己利空出尽，吸引来的人就很纯粹，因为他已经了解过你的最低处，减少了解释成本和信任成本。

企业家一定要学会把"丧事当成喜事办"，心态决定最终走向何处。就像当初拍卖汇悦台的豪宅，很多人都说王国安不行了，都到了卖房还债的地步了，但我不这么想。这是一个多好的事情啊，房子早年花4000万买的，现在能卖8000多万，不仅赚了，还能把债还掉，岂不是喜事一桩？

另一件重要的事是一定不能下牌桌，要重新找到赢的感觉。很多老板过去创业一直在打胜仗，为什么失败一次就很难东山再起？一个是没有舞台，另一个就是没人愿意再相信他。

做到一定规模的企业家，使命已经不是自己赚钱，而是让身边人都能赚到钱、带身边的人一起打胜仗，动力来源于被需要。遇到逆境后，不仅员工不再需要他，甚至最亲的人、孩子和老婆也不再需要他，这才是真正摧毁信念的最后一根稻草，到最后连自己都失去了想赢的勇气。

我也经历过这个过程，人一旦找不到赢的手感，就容易被恐惧包围。但就像两年前采访时讲的，就算负债、再苦再难，也坚持不下牌桌！企业家必须要有舞台，有冲锋陷阵的战场，不断找到赢的感觉才能保持动力。

没法快速在原来的场子上赢，那就新建一个舞台。现在不管多忙，每天中午都坚持打两个小时篮球。没时间怎么办？把吃午饭的时间挤出来，5分钟吃完。没人陪怎么办？付费请了三个校篮球队的男大学生，一周打七场。就这么坚持打了两年，现在体能比20年前还要好，最关键的是在球场上重新找到了赢的感觉，也找到了带别人赢的感觉。

还有做个人IP，每天把在公司上班以外的时间都用来做IP内容，晚上10点~12点坚持直播。现在全平台粉丝加起来大几十万、近百万，量级不大，但足够精准，辐射的基本都是创业者圈子。很多人都说从这里得到了从头再来的勇气，也有很多愿意帮助我，或者想合作共赢的资源找上来。

已经重塑了自己，接下来更多是带韩后、带相信我的人一起赢。

企业家应不应该做IP？

多年前大家就称我"王敢敢"，评价我敢说、敢干，这是我一以贯之的性格，韩后当初也是这么摸爬滚打干起来的。但这种特质能带给别人什么？以前不清楚，没想过这个问题。

过去是传统实业老板的思维，因为韩后是做实业起家的，认为只有把韩后做好，才能让经销商、代理商、供应商在我们整个生态链里变得更好。但失败后的一系列发声，尤其是在《中国企业家》报道后，发现原来"敢输"的勇气也能成为支撑别人向前走的力量，而这种力量又能反哺到做韩后、做企业上。

做创始人IP的初衷很简单。2023年，韩后已经成为外界眼中没落的老牌国货，已经掉队了。但在做IP这件事上，大家还在同一起跑线，甚至我比别人有更强的优势，因为没有别的选择，会100%努力去做这个事情，一切可以带来流量和转化的方法都可以尝试。

认为未来的品牌一定是"人"和"品"结合，品牌需要传递情绪价值、展现人性，创始人本人的价值色彩能够赋予品牌灵魂。如果能在这个点上跑得比别人快，那韩后还有破局的机会。如果不去拼一把，可能未来韩后真的会被人忘记。

韩后现在在美妆行业还有一定名气，活下来了，而且至今是盈利的。与韩后也做了强绑定，外界无论对我评价如何，起码刷到我视频的那一刻会想到："这不是韩后老板王国安吗？"留在牌桌，韩后也留在牌桌，这就意味着未来还有机会。

做IP至今，对这件事已经想得很清楚了。一个人最重要的成本是什么？是信任成本，而IP可以解决信任问题。

经常跟员工讲，要放弃过去创业的思路，如果招一大堆业务员，这个公司一定会倒闭，因为每天的工作就是去找别人。创业的本质其实是让别人来找你，这样成本会很低，而做IP是撬动资源的最好路径。

原来其实已经被孤立了，因为大家觉得已经失败了，没有多少价值。做IP后，圈子发生天翻地覆的变化，身边的人几乎都换了，过去与我产生强关系的都是通过行业而来，现在的事业合作伙伴都是因为IP而来。IP可以让创始人在一个新的圈子里重构信任。

这两年很多企业家都下场做IP，但影响有好有坏，导致一些还未行动的企业家对于做IP这件事很犹豫。

首先，认为企业家做IP本质上是一种权利，自媒体时代每个人都有做IP的权利，但企业家有天然优势，他们有产业。现在这个时代"无产业、不IP"，IP本身是赚不了钱的，所以必须有两个支点，一个是前端的内容，另一个是后端的产业，二者皆具才能形成一个完整的IP链条，否则没有动力持续去做。如果企业家不做IP，相当于放弃了一项权利。

其次，做IP一定是件盈亏同源的事情，水能载舟、亦能覆舟，这是一个长期工程，要懂得做的方式。如果把人设立得太高太好，外界对你的期望很高，长期下来反而容易失望。所以做IP后一定要比之前更努力、对自己要求更高，才能人设不倒。希望别人接触真人后，会发现我比他想象中更强一点，这样合作伙伴才会更信任你。

什么样的企业家适合做IP？很多人会说，"我社恐、我表达能力不好"，但这些都不是做IP的根本阻力。最重要的问题是你想不想做？是不是真的想做成？如果有足够强的信念，那剩下的都是具体方法的问题了，如果创业曾在市场竞争里成功过，那找到做IP的方法也不难，任何事情都是在不断比拼中积累手感。

一点重要心得是，对任何事情都要工作内容化、内容工作化，二者要轻盈地结合，让做IP这件事融入日常。因为一个企业家最宝贵的就是时间，如果专门耗费大量时间来琢磨内容，也是不值当的。

刚开始做IP时，就告诉自己一件事，不要指望通过粉丝变现赚钱。做IP的本质是"以战养战"，目前知识付费等收入其实都用来覆盖运营团队的成本，尽量做到不动用韩后账上一分钱。做IP的终局，是要让产业整体超越过去的规模，让更多人在这个生态里得到价值。

在内部重新建立信任

今天要再揭开自己的一道伤疤。做IP两年，获得了很多来自外界的信任，但要诚实地说，在韩后内部的公信力远远不如外部。这也是韩后目前面临的最大问题，团队不够信任老板了，大家输怕了，不敢再赢一次了。

今年提出了一个战略，叫"重回10亿"，韩后要先重回10亿销售额，再冲击三个百亿梦想：百亿累计纳税、百亿销售、百亿市值。但后来发现，唯一相信能做到的人只有我，团队内心没有真正相信过这件事。因为我伤害过韩后——个人的一笔诉讼纠纷，导致韩后上市失败，巅峰时期韩后有3000个员工，现在只剩下100多人。

当年出事后，和CEO说，所有责任我来担，你把业务顶住，韩后一定要做到正常运营、现金流正向。虽然前几年个人欠了很多钱，但韩后没有欠供应商一分钱，更没有欠员工、用户一分钱；之前融了近3个亿的钱，一分没拿走，全部增资到公司；为国家缴税，至今贡献了将近10个亿的税收；给员工发工资，累计发了接近20亿，提供了多个工作岗位。到最后，债务和责任全是我个人来背，不后悔。

但委屈。

成年后，印象里只哭过三次，一次是父亲检查出癌症，一次是跟前妻倪姐离婚，第三次就是在最近，跟了20年的高管们不信任我的决策。理解团队现在还没走出受伤的阴影，不敢放开手脚去干。压榨了自己所有时间，每天下班后直播到半夜，所有的客户都是我亲自谈、所有的内容都是我亲自讲，周末从来没有休息过，就是为了带着大家再赢一次。

那次开会，面对着这些跟了十几年的战友，说你们为什么不能再相信我一次？韩后就像我的孩子，一个得了病的孩子，我是最想治好他的人！后来嚎啕大哭了十几分钟。

分歧在于大家看问题的角度不一样，战略直觉和团队的谨小慎微是错位的。比如在执行层面，想跟一个大网红合作带货，对方过去卖的都是白牌产品，但带货能力很强、销量很高。可团队不相信对方能帮品牌也卖得好，他们希望任何合作都能把价格压到最低、风险控制到最小，即便失败了也不会有太大损失。

但我更看重事情能不能做成。把结果做好、事情做成，成本才是最低的。经常说，要让合作伙伴签一份他们能赢的协议，而不是我们能赢的协议。因为人跟人的交互是没标准的，条条框框越多反而越难共赢。

还有战略方面。韩后现在通过一些极致性价比的产品还能够生存，这也是过去几年的策略，也确实活下来了，但却没有变得更好。

今年提出一个战略，叫"黑标产品"——要做韩后的高端线，抬高成本、重做一遍，把产品做到极致。真是每天抱着样品睡觉，想把这件事干成。

但在内部没办法达成共识，他们会用算账来佐证我要走的路很难，团队认为还是要保守去做韩后擅长的性价比。大家更在意眼前的事情，希望先把今天的钱赚了再说。

他们也是真心为公司好，但这个视角会忽略一点：一个企业的资源是有限的，坚持性价比可能在短期内还能赚点微薄利润，但长期一定是慢性死亡。老板是靠直觉和常识去做判断的，不能算眼前的小账，否则没有出路。

比如打算发布的黑标产品，一个面膜的膜布就比其他人贵3倍，一个绑面膜的绳子就要多花5毛钱；面霜的烫金工艺、磁吸盒子等各种细节都抬高了成本。如果通过算账逻辑去倒推成本不能超过多少，那做出来的东西永远不可能有高端的感觉，因为一分价钱一分货。

一定要打破预算，因为这个产品是老板亲自牵头做的，而对手都是产品经理在负责，他们最大的天敌就是预算。产品虽然成本抬高了，但利润也高了，而且降低了隐形的信任成本。

韩后当年大手笔花钱在广州小蛮腰做广告，很多人不理解，实际上花钱是为了解决信任成本。举个简单例子，这个黑标的面膜你带回家，不需要知道它是什么品牌，但拿在手里看包装的质感、敷在脸上的肤感，就让你直觉这个产品肯定不差。这就是降低了消费者的信任成本。

每个人跟我谈的都是"环境多么差、同行多么差"，我说再差有20年前差吗？当年白手起家的时候，什么苦都吃过，什么险都敢冒。现在韩后还有几个亿的体量，反而变得畏手畏脚了。

韩后当年为什么成功？认为就是有创始人的风格在里面，有奋斗精神。但现在产品变得平庸了，没有缺点，但也没有特色。现在的突围点就是要守正出奇，不能平庸，一定要和我风格一致，敢花钱、敢用猛药、敢与众不同，传递"敢"的价值。

折腾一下可能是绝路，也可能是活路。但一味地苟起来，最终一定是死路。现在成功最大的障碍，是对于经验的依赖和历史的恐惧。已经走出这种阴影了，下一步是在韩后内部重建信心，带着团队从一点一点的小胜仗开始打起。

未来会有更多元的产品线，现在已经逐步开始了。现在新事业部用人的逻辑也变了，项目CEO不是通过招聘，而是通过筛选——你先交入场券、付费来当CEO。当然这里面也有其他条件，必须有过成功的事业，要么曾经赚过1个亿，要么做过1个亿规模的生意。即便现在失败了也没关系，欢迎打过败仗的人一起反败为胜。

付费CEO的逻辑肯定会被人诟病，但现在不会再去强行改变某个人，只筛选价值观一致、愿意为了同一个目标努力的人。

没人敢保证方向一定正确，但停留在原地一定不正确。是船长，必须有勇气带着大家穿越深水区，驶向有希望的未来。