从 “采购员” 转型 “销售员”！海新饲料如何用“八大军区”模式重获新生？||中国饲料企业高质量发展观察

编者按：中国饲料产业 40 年波澜壮阔，涌现出一大批企业留下印记。这些企业在大浪淘沙中境遇各异：或崛起后湮没，或屹立至今。如海新集团这般行稳致远者，凭借其独特的韧性与创新力，成为行业 “常青树”。

本系列专题“中国饲料企业高质量发展观察”将深入剖析企业的成长轨迹，从创始人特质、技术创新、危机管理、团队建设、外界评价等维度，解读其基业长青的核心密码。以海新为样板，为中国饲料产业提炼可借鉴的发展范式，启迪未来方向。

敬请关注后续内容，共探中国饲料企业高质量发展路径。

系列

第五篇

从饲料采购转换为销售的“八大军区”

四十年的海新饲料，见证了中国饲料工业发展历程不同阶段的特点，以及两个市场的变迁，两个市场就是原料市场和产品市场，许多东西和做法已经发生了天翻地覆的变化。海新饲料发展也渡过了一个又一个的难关，走到现在，那些追随蔡土木的人，由于种种原因，一些离世了，一些离开了，一些退休了，元老级的员工所剩不多了。而更多的新人、年轻人不断加盟入职海新和丹夫。人事有代谢，来去成追忆。

海新公司早期，在草创阶段，从无到有，万事皆难。在那个特殊的年代，产能不足、流通不足、物资缺乏、商品缺乏。对应饲料行业，饲料原料不够，饲料产品不够，这是一个特别之处。

饲料行业发展的前期，主要矛盾是原料供应及时稳定、质量保障和价格合理三个问题，在20世纪80年代和90年代，饲料供应受制于原料产地集中于东北、华北和河南山东等北方地区，饲料工业主要在南方省份，而当时的运输主要靠火车和海运，交通工具有限，车皮紧张。高速公路是20世纪80年代后期才开始建设的，物流成为制约中国经济发展的重要因素，农副产品的饲料原料更是首当其冲。饲料原料采购不是简单地找货源、找批文，而更多的是找火车车皮。

饲料企业生存发展的重点是搞到饲料原料，而饲料产品则供不应求。在海新刚刚开办的时候，蔡土木部署精兵强将，在全国各地，主要是北方，去找原料、抢原料，包括玉米、豆粕等。相反，饲料产品也是紧缺货，养殖户主动求上门来，供不应求。出差采购饲料原料都要备好介绍信。

无论是饲料原料，还是饲料产品，找到就是钱，都是需要技术、需要门路的。随着中国社会经济的发展，后来这种情况慢慢地改变了。

福建省海新集团有限公司董事长——蔡土木

蔡土木的过人之处，就是能够敏锐地感知这种变化和趋势，及时调整公司的架构，把原来的以采购为重点转变为以销售为重点。

蔡土木记得很清楚：“当时由采购转为销售，在饲料行业市场里还没有，据我所知，我们海新率先起步，是第一个实现这种转变的。因为当时还依靠批文调配，还没有营销的概念，没有专门的销售服务，大家感到不可思议，我们在1989年开始有销售，这是海新发展的关键点。”

海新饲料的原料采购人员转换为产品销售人员，区域管理中采用“八大军区”的做法，就使用了蔡土木曾经在部队当兵的一套片区规划方法。当时，作为“总司令”的蔡土木是有深层次考虑的。一是随着采购渠道的稳定和成熟，饲料公司原料供应部分可以对接专门的贸易公司了。二是饲料产品销售越来越重要，不仅是保障市场份额和稳定，而且有专门的人跑养殖市场，能够及时了解用户对产品质量的看法，有利于饲料质量的提升。三是部分采购人员长期背井离乡，个别人陷入温柔乡，乐不思蜀，不利于家庭。个别采购员由于业务好，有些自我感觉良好，专横跋扈，长此下去，就会“废掉”。主观上，让他们转型就有可能帮了他，毕竟这些人都是来自蔡土木家乡的“子弟兵”。

中国饲料工业刚刚起步的那几年，饲料原料采购是不容易的，蔡土木早期派出了大量的精兵强将，奔赴各地，负责采购。

当年南方饲料企业派人去北方采购玉米等饲料原料，就像抢东西一样，而且是带钱，带着一麻包的现金去“抢玉米”，这种奇葩的现象，只有在那个物资短缺的年代才有。特别是在火车站找车皮，看管着采购来的饲料玉米时，那是一种高度紧张的场景，这种艰难只有在特定年代的人才能理解。

在那个交通不便的时代，海新的采购员们肩负着企业生存与发展的重任，踏上了充满艰辛的采购之路。他们怀揣着少得可怜的差旅费，那数字听起来都让人心酸，有时只有300 元，而更多的时候，甚至只有 220 元 或者 230 元。“这点钱在如今看来或许连一件像样的衣服都买不到，但在当时，却是支撑他们在外漂泊数月的全部现金。”蔡龙狮回忆道。

以前采购主要在三个地方，蔡龙狮在江苏连云港、蔡春华在江西南昌的新建、许冷辉在河南商丘。他们背井离乡，一去便是漫长的一两个月，甚至数月之久。那时，通信技术还十分落后，一般是通过信件联系，有紧急的事情只能到邮电局发电报。电话很少，还不普及，连街头公用电话都没有，只能到邮电局排队等号打电话。海新饲料厂倒是安装了一台电话，但飘散在外地的采购员，要找到打电话的地方却不容易。

他们每一分钱都要精打细算，住的是最便宜的简陋旅社，吃的是能填饱肚子的粗茶淡饭。可即便如此节省，差旅费还是像流水一样迅速消逝。一旦发现钱快花光了，他们只能满心焦虑地向厂里求助，随后便是在煎熬中等待厂里寄来的生活费、交通费，通常是100 元或者 150 元。然而，那时的邮寄系统远不如现在发达，信件和汇款常常会因为各种原因而延误。这些采购员们，在陌生的城市里独自闯荡，不仅要应对经济上的窘迫，还要承受精神上的巨大压力。他们常常为了找到合适的原材料而四处奔波，一家一家地拜访供应商，赔着笑脸，说着好话，只为了能以合理的价格采购到优质的物资。

有时候，为了节省住宿费，他们甚至会在供应商的仓库外蹲守，只为了能第一时间抢到货源。采购员许冷辉就曾多次陷入这样的绝境，有一次在外地，他身上的钱已经一分不剩了，厂里寄来的钱却迟迟不到，白天还能强撑着到处找供应商谈生意，可到了晚上，肚子饿得咕咕叫。蔡龙狮也遭遇过类似的艰难时刻，当他在电话里向蔡土木哭诉时，声音中满是绝望。

1985年至1988年这几年，饲料产品也是紧缺货，饲料经销商和养殖户都抢着要。早期海新饲料厂主打产品为“6号蛋鸭料”，产品质量全省一流，深受养殖户的喜爱，供不应求。

当时市场环境比较混乱，产品分配毫无规律可言。客户这个月给200包，下个月紧张了就给150包，完全没有一个稳定可靠的销售模式，这就需要有专门的销售人员来规范管理及引导。

当时不知道赚钱，蔡土木规定：一包饲料赚一块钱或八毛钱就够了，不能赚多，赚多了不行，那是坑人家。所以一年利润才三四十万，不敢多赚。

海新饲料厂就是这样秉持着一种质朴的经营理念，生怕被客户指责为唯利是图、坑蒙拐骗。如今看来，当时的做法或许有些迂腐和天真，但正是这份质朴和善良，为海新在市场上赢得了最初的信任和口碑，吸引着一些客户始终不离不弃。

到1988年年底，海新遭遇了前所未有的困境。一是企业不幸出现了质量问题，这如同一场突如其来的暴风雨，无情地冲击着销售业绩，市场起变化了，销售开始有问题了，客户们听闻产品质量出现了问题，纷纷减少订单或者干脆停止合作，销售渠道瞬间变得狭窄而艰难；二是外部环境也发生了翻天覆地的变化，开始有了一些无良供应商，利用信息不对称以次充好，往往出现外地采购回来的饲料原料质量差，导致使用效果不太好；三是就近的漳州和厦门的贸易发展起来了，饲料原料供应已经到家门口，不需要完全依靠到外面采购饲料原料了，不仅方便，质量更容易有保障了；四是海新在采购管理方面的弊端也逐渐暴露，内部人为因素导致采购回来的原材料质量参差不齐，价格却居高不下，导致采购效益每况愈下，企业的成本不断增加，利润空间被进一步压缩。

同时，个别采购员也尝到了甜头，小富即安，不思进取。后来饲料原料采购也相对容易了，买方市场与卖方市场也渐渐转换。饲料产品销售所面对的竞争压力越来越大，销售就像一场战争，抢夺一个个山头，非常不容易，而守住一个客户同样也非常困难。

蔡土木比较敏锐地感知到这些变化和情况，及时改变策略，开始规划新的改革措施。用军队操练的术语就是变阵，把原料采购员变成产品销售员，一举两得，既解决了采购职能已经弱化和采购队伍的消化问题，又准备好面对市场竞争，销售压力渐渐凸显的问题。

从表面上看，角色转换，完美解决。但事情可没有那么简单，这既是权宜之计，也是无奈之举，当时黄曲霉毒素事件让海新把产品市场基本丢掉了，面对这种严峻的形势，蔡土木察觉到，如果再不做出改变，企业将陷入万劫不复的深渊。

于是，海新开始聚焦在销售环节，思索着销售人员的来源。不管如何，专门设立饲料产品销售部，并进行区域化科学管理，按照蔡土木的说法，海新饲料是最早设立饲料产品销售部门的企业之一，至少这在福建是首创的举措。

蛋鸭料黄曲霉毒素事件造成海新饲料停产半年多以后，1989年七八月份，重新恢复生产，到了1989年年底，蔡土木决定把当时八个主要采购业务骨干转为销售代表，如蔡龙狮、许冷辉、蔡顺朝、蔡友辉等人，全部转为销售，开玩笑说是“八大军区”，八个人分别负责八个养殖片区。

开始时，有的人很不愿意干，因为采购很风光，销售要去求人。同时，1989年交通还不发达，销售人员走客户是靠长途汽车，每天一两班车，出差很不方便。

经过蔡土木耐心做工作后，他们大部分还是干下去了，大家知道，黄曲霉毒素事件后的复产，也是死里回生，公司要重新恢复用户的信心，需要有人专门去做深入的工作。

大部分人还是比较不情愿的，个别人甚至产生了离开企业的念头。当过老师的蔡龙狮就曾抱怨道：“让我去做销售，这可太难了，我都不知道该怎么开口跟客户推销。” 但蔡土木看在眼里，急在心里，他不辞辛劳地逐个找他们谈心，耐心地跟他们分析企业当前面临的严峻形势，以及销售工作对于企业生存和发展的至关重要性。

经过蔡土木一番苦口婆心劝说，他们最终被蔡土木的真诚和执着所打动，决定接受这个艰难的安排，毅然决然地投身到销售工作中。

八大片区主要是往周边辐射，比如福建漳州、厦门、龙岩、广东粤东等地，漳州是传统养殖大区，八个片区中放在大漳州的就有好几个；福建龙岩、广东的潮汕梅州一带也都有布局，以前整个角美都是海新饲料占领的市场，还有厦门的灌口也是海新饲料重要销售片区。

1989 年年底，这八个人告别了熟悉的采购工作岗位，投身到充满未知与挑战的销售领域，每个人如同一位“将领”，负责开拓和镇守一个片区。

然而，这一转变绝非轻而易举之事，困难重重。对于这些长期从事采购工作的骨干来说，采购虽然辛苦，但毕竟在与供应商的交往中积累了一定的人脉和资源，相对于销售而言，还有些风光。

而销售工作则截然不同，需要他们放下身段，去主动求客户，去开拓一片完全陌生的市场，这种转变和反差是巨大的。现在，工作场景变了，和养猪佬、养鸭户打交道，去的地方往往是又脏又臭，这让他们内心充满了抵触。饲料销售毕竟是有求于别人的，这些早期的饲料采购员，他们的先天条件也有一些不足，因此转型是非常困难的。

“总司令”蔡土木厂长身先士卒，亲自下乡，带头跑销售，去开发大客户，让蔡福龙给他开车，开着那辆老解放货车下乡去送饲料。如果是比较近的地方，甚至亲自开着手扶拖拉机送料。

在当时，大多数企业还停留在传统的生产和销售模式中，对于营销的概念几乎一无所知。海新做出这样大胆的转变，许多人都对海新的这一举措感到不可思议，但蔡土木有自己的判断，他深知这是企业在困境中破茧而出的唯一希望，是刚刚走出困境的海新能否真正渡过难关的关键。从长远来看，如果不主动求变，把销售放在优先事项考虑，企业必将被时代的洪流无情地淘汰。

这些从采购转型而来的销售人员，面临的困难很大，海新饲料由于重大的质量事故造成的恶劣影响还未消除，销售渠道需要他们从零开始做起。

在蔡土木亲自跑市场的带领下，在销售团队的不懈努力下，海新的产品逐渐在市场上又有了起色，他们从漳州、广东等地的小市场做起，一步一个脚印，稳扎稳打。一位销售人员回忆道：“当时去拜访客户，刚开始，人家根本不理我们，说上次的事把用户害得够惨了，谁还敢相信。但我们不放弃，一次不行就两次，两次不行就三次，慢慢地，客户就又重新接受海新的产品了。”

慢慢地，他们的努力开始有了回报，市场份额逐渐扩大，逐步扩展到厦门灌口等区域，一点点地提高海新产品的市场占有率，这让海新的名字在市场上逐渐恢复了影响力。

在销售团队的拼搏下，海新逐渐渡过了危机，迎来了新的发展机遇。“八大军区” 销售模式的成功建立，不仅解决了企业当时面临的销售困境，还为企业培养了一批优秀的销售人才，这些人才成为海新后续发展的宝贵财富。

从饲料原料采购转变为饲料产品销售的“八大军区” 的转型，从表面上看，好像是蔡土木哗众取宠，搞什么新噱头。实际上，其中是含有蔡土木的智慧的，一是黄曲霉毒素事件令海新几乎破产，停产半年多，重整山河，再战江湖，需要新的举措，重新收复失地，夺回市场。加强销售是当务之急，需要投入更多的人力和资源在销售这一块。二是顺势而为，蔡土木预先评估到市场业态攻守易势，原料和产品的买方市场和卖方市场即将发生变化，加强销售可以占得先机。临危不惧，危机预判和管控是一个成熟企业家的重要素质。危机危机，便是危难中潜伏机遇，蔡土木利用濒临破产后再出发的机会，重新洗牌，重新构建新的管理架构和人事安排。借此机会，把过去的一些懒人、不合适的人统统清理出去，更好地重新上阵再出发。“八大军区”的规划，明确了海新饲料销售的区域和职责分工，又能引起市场内部的关注，是一个很好的宣传手段。

注：以上内容节选自华南农业大学冯定远教授所著《土木逢春》

作者：冯定远

华南农业大学教授、博士生导师