为什么领导总是看不到你的才能？

为什么高薪挖来的人才，常常“水土不服”？

为什么企业会裁员裁到大动脉，优秀员工只能沉默离场？

为什么领导总是看不到员工的努力和才能，总是对人不对事？

管理的本质，就是激发人的善意与潜能。几乎所有管理者都在为“人”的问题而困扰。1997年，麦肯锡提出“人才争夺战”，近三十年过去，所有迹象都表明“人才争夺战”将会愈演愈烈，但绝大多数组织依然在凭感觉、经验和偏见进行人才管理，陷入投入巨大却收效甚微的困境。

人才没有绝对标准，只有与组织生态最适配的个体。国际权威商业心理学家托马斯·查莫罗-普雷穆季奇在其新作《人才错觉》中，一针见血地指出：

我们正集体陷入一场“人才错觉”，是时候用科学和数据，终结这场混乱的“战争”了。

定义人才的四大法则

为便于读者理解“人才”这一概念，作者提供了四个简单的定义人才的法则。

第一个是关键少数法则：在任何组织或群体中，少部分人贡献了大部分的集体成果；

第二个是最佳表现法则：当一个人竭尽全力做某事时，我们可以根据他的表现来评估他的才能；

第三个是不费力表现法则：当做同一件事时，如果一个人有才能，那么他能在花费较小精力的前提下，取得和普通人一样的效果，因为表现好坏取决于能力和动机两个因素；

第四个是契合生存环境的个性法则：一个人如果能找到符合其天性和固有行为模式的环境或角色，就能展现出才能。

这四大通用法则可以应用在任何领域、职业或行业，以帮助你快速了解个体所拥有的独特才能。一旦做到这一点，组织就能进入下一个关键步骤，即确定需要评估的具体品质和评估手段，以预测个体所拥有的才能。

1.关键少数法则

从产出或生产力的角度，我们可以更加容易地抓住人才的本质。经济学中有一个普遍规律：在任何组织机构中，20%的员工贡献了80%的产出，而80%的员工贡献了余下20%的产出。同样，20%的员工会造成80%的问题，反之亦然。

因此，定义人才的第一项法则被称为帕累托效应，也叫作关键少数法则或二八法则。关键少数法则为我们提供了一个简单的方法，以将个人行为与组织成果联系起来，并且还可以量化每位员工的潜在或实际价值。

帕累托效应在组织中的应用非常广泛，最著名的就是管理个人绩效的二八法则——将大部分精力集中在少部分能带来最大收益的任务上，而不是在大部分收益不高的任务上浪费太多时间。全球许多顶尖公司已经把关键少数法则融入自己的人才管理流程，关注点不是让每个人都变得更优秀，而是进一步培养那些已经很优秀的人。

2.最佳表现法则

定义人才的第二个法则是聚焦一个人在最佳状态下的产出或能达到的最高水平的产出，即最佳表现法则。也就是说，当一个人保持高度积极性、状态最佳时，看看他在全力以赴之后能取得什么样的结果。

这一法则把才能等同于个人的最佳表现，尽管才能是概念性的而非直接可以观察到的实体，但当一个人展现出最佳水平时，他的表现为我们了解他的才能提供了一个最清晰和直接的窗口。

当人们竭尽全力去做某事时，才能将成为决定人们表现的关键因素，同样，当人们的才能接近时，动机将成为决定表现的关键因素。因此，才能为最佳表现设置了一个上限，当你竭尽全力做某事时，你也展示出了自己最佳的一面。

3.不费力表现法则

要想更加全面地考察人才，我们也应该关注那些表现尚未达到最佳的个体。这包括那些还不是“关键少数”但有潜力成为其中一员的人，以及那些还未展现过最佳水平的人，他们可能比我们预想的更有才华。

要想克服这种局限性，有一个方法就是考察一个人为表现出最佳水平所付出努力的程度。如前所述，影响表现的因素包括才能（能力）和努力（动机）。实际上，即使人们的努力程度相同，个体间的表现也会存在明显差异，这说明，除了动机，一定还有别的个人特质造成了这种差异。

如果说表现等于才能加上努力，那么才能就等于表现减去努力。换句话说，才能就是毫不费力的表现。这意味着，当一个人和别人的表现程度相当，但他所付出的努力比别人要少时，他就更具有才能。事实上，正是这个人的才能成就了他的表现。由于他不依赖于努力，因此才能必须是关键因素。这一简单的公式能帮助我们理解那些为人熟知、天赋异禀的人，即那些没有经过多少练习和准备就能表现卓越的人。

4.契合生存环境的个性法则

第四个评估才能的法则是看一个人的个性是否契合生存环境。这里所说的“个性”指的是个人的典型倾向或默认偏好，包括他的价值观、兴趣、技能和一般行为模式，也就是我们在描述一个人时所涉及的全部个人特质。当这些特质与合适的任务、背景或环境相匹配时，它们将成为个人重要的职业武器，也是组织绩效的关键驱动因素。相反，如果匹配不佳，在好的情况下，员工会显得无关紧要，在不好的情况下，员工甚至会带来消极影响。

人们通常认为成功人士是有才能的，因为相对来说他们更能适应环境，但实际上是他们身处的环境让他们的个性成为宝贵资产而非绊脚石。即使他们的个性中有一些令人反感的特质，这一点也依然成立。例如，金·卡戴珊很自恋，渴望得到别人的关注，在如今这个时代，这些特质正是成为名人的必备条件。

许多杰出的人离开自己的专业领域后很难表现突出。因此，可以说几乎所有的人才管理干预措施都是为了提高个人与岗位的契合度，也就是“个人与其工作环境中某些方面的兼容度或匹配程度”。数百项科学研究表明，当员工个性和工作任务相契合时，他们的表现更佳。

简言之，你是否有才能在很大程度上取决于你是否处于一个合适的环境。但这并不意味着有才能的人仅仅是运气好，相反，他们先审慎地选择自己的赛道，以便把自己的典型倾向和默认偏好转化为职业优势，然后才做出了明智的职业选择。

我们究竟该评估什么？

要想解决人才识别的问题，最重要的就是回答：我们究竟该评估什么？

每份工作都是独一无二的，全世界有数十亿份工作和数千万家公司，但与此同时，人才往往有一些共同特征，这让他们在不同的工作、企业和行业中展现出惊人的相似性。

所有的能力最终都可以归为三种基本的才能：易相处（rewarding）、有能力（able）和有意愿（willing），它们代表了在就业能力和职业成就方面造成个体差异的“原始因素”。“原始”一词恰如其分，它不仅强调这些才能对个人成功具有潜在贡献——成功的秘诀，而且其英文“raw”也是三大关键要素的英文首字母缩写的组合。因此，作者将它命名为人才的RAW模型。

在三大要素中都取得高分的人，更有可能成为顶尖人才，并获得职业上的成功。他们更有可能成为“关键少数”之人，在纷繁各异的岗位中找到适合自己发展的沃土，表现卓越而且毫不费力。虽然具备所有要素的人并不多，但一旦具备，这类人可能不单工作出色，生活也会过得有滋有味。

具备两个要素的人，即使是在经济寒冬，找到工作的概率也很大。而除非失业率几乎为零，否则那些只具备一个要素的人会有更大概率遭遇失业。那些一个要素都不具备的人则可能无法就业：如果你既无能，又让人厌烦，并且还懒惰，那么你即使得到了工作也保不住。

1.易相处

RAW模型的第一个要素是一个人的亲和力，也就是与之打交道有多令人愉快。易相处是一种与个性相关的能力，涉及个人内在能力（管理自我）和人际交往能力（管理他人），这两者都与情商（EQ）有关。有些人因为他们的魅力和亲和力可能很好打交道，但这并不意味着他们愿意展现亲社会行为或具有良好的公民意识。事实上，许多具有明显“阴暗面”个性特征的人，如马基雅维利主义者、自恋者和精神病态者，有时看起来很好打交道，这是因为他们善于操纵人心，或者能展现出狡黠的魅力和社交技能。

显而易见的是，在一个大多数人凭直觉对人才做出判断的世界，亲和力是很有用的。正如戴尔·卡耐基所说：“当与人打交道时，请记住，你面对的不是逻辑动物，而是情感动物。”因此，在其他条件相同的情况下，亲和力更强的人更有可能获得职业上的成功，也由此更容易被视作人才。虽然当人际交往能力成为评估工作表现的关键点时这一点尤甚，但我们也不得不承认，人际交往能力几乎总是工作表现的一个关键要素。

2.有能力

RAW模型的第二个要素是工作能力，其包括专长和智力。专长涵盖了才能的方方面面（专业才能，或与工作相关的知识、经验和技能），智力包括学习能力和推理能力（这两大能力是拥有专长的关键因素）。人才的知识结构取决于他们所在的领域或所从事的职业。而且，无论在哪个领域，表现好的人通常都比表现稍逊的人拥有更多专长。专长是一个概括性术语，涵盖了世界上所有与工作相关的主题。如果没有专长，你即使拥有世界上最好的人格也于事无补，高智商也救不了你。

除了专长，与能力有关的其他因素中，没有任何一项能与智商相提并论。这一点可能会让你惊讶，因为智商测试看起来似乎非常抽象，特别是与那些专门用来评估特定工作知识和专业技能的测试相比。然而，在目前的大背景下，虽然心理学一直被人诟病其研究结果难以复制，但智商分数和工作表现之间的正相关关系异常稳定，没有一个设计合理的学术研究能够证明智商分数和工作表现之间不具有相关性。正如人们所料，当工作高度复杂时，智商和表现之间的关系尤为明显。

3.有意愿

RAW模型的第三个要素是一个人的努力程度，也就是他的整体动机。与智力一样，心理学领域对这一要素进行了广泛的研究。但与智力不同的是，动机归属于个性范畴，通常被称为抱负、驱动力或责任心。智力决定了一个人完成工作的程度，而动机决定了一个人的职业道德水平、驱动力或愿意努力工作的程度。从本质上来看，职业道德是才能的加速器。职业道德水平越高，才能就越多。才能可以被视为一种毫不费力的表现，因为在结果相同的情况下，相比于普通人，有才能的人所耗费的精力更少。同时，人们的潜能在很大程度上依赖于他们努力工作的意愿。

因此，虽然我们可以说才能就是表现减去努力，但对于潜能，我们最好把它理解为才能加上努力。换句话说，你能发展出多少才能，取决于你已有的才能和你为了发展更多才能愿意付出多少努力。

RAW模型简单阐述了决定职场才能的关键因素。RAW模型的目的不在于涵盖所有的潜在素质，而是强调那些构成职场才能基本框架或结构的核心维度。虽然RAW模型具有普遍适用性，但组织仍需努力实现一定程度的多样性，这种多样性指的是个人素质在团队和组织中的分布。

与团队类似，当员工拥有不同的技能、知识和专长时，公司会从中受益。团队和组织的成员之间在性格上的差异——他们在思考、感受和行为上的多样性，将成为一种宝贵的资产。当然，这种差异不能太大，否则会导致人际摩擦或冲突，从而无法产生协同效应。

人才争夺战已演变成与人才为敌

我们如今生活在一个人才至上的时代。正如组织心理学家所指出的：

如今，越来越多的人达成了共识，组织的独特竞争优势在于人才、人力资源管理实践和系统，以及组织文化……我们现在处于人力资本的时代，组织想要成功，需要充分释放员工的潜力。

事实上，人才争夺战早在20世纪末就开始了，目前依然在如火如荼地进行当中。人才争夺战的讨论热度仅次于禁毒战争和反恐战争，但和那些战争一样，我们能得出的唯一理性的或数据驱动的结论是，我们正在输掉这场战役——人才争夺战已经演变成了与人才为敌。

这一问题源于人们误解了人才的真正含义，同时高估了公司管理人才的能力——这就是所谓的“人才错觉”。虽然“人才”一词已成为一个常见的职场术语，充斥在全球流行的媒体博客及商业出版物中，但《经济学人》指出：“许多公司甚至不知道该如何定义人才，更别说去管理人才。”

毫不意外，无论在哪个领域，当谈到才能时，都有员工自我评估和组织评估存在差异的情况。事实上，即使是狭义上的才能，例如智力，人们的自我评估和实际情况之间也存在较大差距。如果人们都不太清楚自己有什么才能，我们又怎么能期待他们做出正确的职业选择呢？如果领导者和决策者无法识别人才，更别说理解人才，他们又如何去培养和发展人才呢？

这种人才认知的不一致给雇佣双方都带来了问题：对员工而言，给了他们不切实际的期望和一种权利感；对组织而言，会因提拔和雇用了错误的人选而错失更好的选择。结果就是，才能和成功的关联性比应有的更弱，太多人即使没有帮助组织发展也得到了晋升。

如今，人才管理是人力资源从业者讨论最多的话题。令人遗憾的是，人力资源从业者通常不太关心人力资源领域的学术研究。更糟糕的是，他们和其他行业人士或普罗大众一样，认为仅靠自己的直觉和经验就能深刻而精准地了解一个人。

然而，理解和预测人类行为是要有科学依据的，用直觉去判断心理学上的问题，跟用直觉去判断量子物理学或有机化学的问题一样，是主观且错误的。此外，更为棘手的是，作为一个公众感兴趣的话题，以及在自我管理和职业发展对话中的关键主题，人才问题正在得到越来越多的关注，但同时该领域也出现了越来越多的“噪声”。

不过，形势并非完全无法挽回。如果我们能够利用有关人才的知识，同时忽略掉那些毫无依据的建议，我们将看到隧道尽头的阳光。虽然采用那些经过科学论证的原则会有所帮助，但也许更重要的是废除那些适得其反的做法。因此，对人力资源从业者来说最重要的事情，就是先找到那些看似符合直觉和常识、但实际上可能是错误且具有破坏性的做法。

正如马克·吐温所言：

“让你陷入困境的不是你的无知，而是那些你深信不疑的谬误。”

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2025.11.27

编辑：闪闪 | 审核：孙小悠