超盒算NB开放加盟，盒马的“竞争策略”变了？

今年以来，中国硬折扣市场的竞争全面升温，从传统零售企业到互联网企业，再到国际巨头，都在加速布局这一业态。

在传统零售阵营中，7月25日，物美旗下硬折扣品牌“物美超值”在北京同步开出首批6家门店，并计划于年底前在北京拓展至25家，逐步扩大区域覆盖。联华华商旗下的“联华富德”自去年12月25日在杭州开设首店以来，截至今年8月底门店数量已达14家。此外，中百集团、家家悦、合力超市等区域零售企业也纷纷试水或加码该业态。

互联网企业同样动作频频。美团旗下的“快乐猴”于8月29日在杭州开出全国首店，计划在2025年实现全国10家门店的布局，长期目标为开设1000家店。京东则于8月30日在宿迁实现四店同开，此前其首家折扣超市已于8月中旬在河北涿州落地。

作为盒马早在2022年就开始孵化的硬折扣业态——盒马NB，于8月29日完成品牌升级，并正式更名为“超盒算NB”。历经三年多发展，该品牌已在全国开设超过350家门店，成为当前硬折扣领域中的头部玩家。

国际巨头亦不示弱。被誉为“硬折扣鼻祖”的奥乐齐，目前已在中国开设门店达80家，并于今年首次走出上海，进入苏州、无锡、昆山等长三角城市。其苏州与常州首店也已正式确定，预计将于2026年1月开业。

从上述多方布局可见，硬折扣市场已步入竞争下半场：业态更加成熟、玩家更加多元、竞争更加激烈。

在此背景下，超盒算NB于11月24日率先做出战略调整，正式对外开放加盟，首批开放上海、杭州、嘉兴和湖州四城。这一举措标志着盒马在硬折扣领域的竞争策略发生了重要转变——从以自营为主的“重资产”模式，转向了借助社会资源的“轻资产”加盟模式。

若该模式成功跑通，不仅将重塑超盒算NB自身的增长轨迹，也将给整个行业提供一条可借鉴的规模化扩张新路径。

01

自营业务快速扩展下，

为何要进一步开放加盟？

超盒算NB的前身是盒马NB，于今年8月底正式完成品牌升级，并更名为“超盒算NB”，品牌口号也由原来的“天天低价，件件爆款”变更为了“真实惠，够放心”。“超盒算”谐音“超合算”，“NB”即Neighbor Business（邻里商业）。

超盒算NB瞄准的是“务实消费人群”，以有限商品分类、长期低价为经营原则。其商品策略聚焦1500多个高频刚需的大单品，覆盖用户开火做饭、即食即烹、休闲悦己、居家日用四个场景。

自有品牌商品占比近60%是其最大亮点之一。通过直连工厂、裸价采购等方式，超盒算NB确保了产品的性价比优势，这不仅能为加盟商带来更高的毛利空间，也保持了品牌的价格竞争力。

完成品牌升级以来，超盒算NB一直保持高速扩张。目前其门店总数已突破350家，并以每月20家以上的速度持续增长。

那么，在自营业务快速推进的背景下，超盒算NB为何还要进一步开放加盟？

2024年底，盒马CEO严筱磊在内部信中已明确公司将聚焦盒马鲜生与盒马NB两大业态，展现了其对硬折扣赛道的高度重视。

硬折扣业态的发展前景是推动该决策的重要因素。根据尼尔森IQ数据，未来十年中国硬折扣业态的年复合增长率预计达5.6%，不仅远超大卖场的2.5%，也略高于便利店的5.5%。这一增长预期，进一步坚定了盒马发力硬折扣的决心。

从财务层面看，盒马也面临提升盈利能力的现实压力。尽管2025财年盒马GMV突破750亿元，并首次实现全年经调整EBITA转正，但在阿里体系内，盒马仍需创造更大价值。特别是在银泰百货等传统零售资产被剥离的背景下，盒马更承载着阿里零售业务转型的重要使命。采用加盟模式推动轻资产扩张，成为盒马快速做大底盘、强化规模效应的可行路径。

市场竞争的加剧同样催化了这一战略调整。美团、京东、奥乐齐等巨头对这一业态的加速布局，促使盒马也必须加快布局节奏。而开放加盟，正是其巩固市场地位、应对行业竞争的重要举措。

在业内专家看来，盒马此时开放加盟具备多重考量。百联咨询创始人庄帅指出，超盒算NB已通过自营店与盒马鲜生大店的协同，积累了供应链规模效应，并实现了运营与管理的标准化。他认为，面对日益激烈的行业竞争，加盟模式有助于盒马在短期内快速提升门店密度、增强品牌声量，并抢占优势点位资源。

不过，超盒算NB的加盟模式也存在一定挑战。零售专家、上海尚益咨询创始人胡春才认为，加盟的核心在于对商品的控制以及对加盟商经营管理等方面的管控。“当前，其对商品的掌控力相对不错，需要更多考虑对（加盟）门店的经营管理，怎么样让加盟门店达到直营店的水平”。

庄帅也提到，加盟店增加后，对于管理和供应链的要求也会进一步提升，如何在规模扩张过程中保持品控和服务质量对超盒算NB是一大考验。

02

砍掉X会员店后，

盒马走出了亏损泥潭

回顾盒马的发展路径，其始终在探索最适合自身的商业模式。从最初的盒马鲜生，到后续推出的盒马X会员店、盒马mini、盒马邻里等，盒马在短短数年间布局了多种业态。然而，并非所有尝试都取得了预期成果。在这些业态，曾让盒马最寄予厚望X会员店，已于今年3月宣布将关闭所有门店。

盒马会员店的首家门店于2020年开业，彼时正值国内仓储会员店业态兴起，山姆、开市客等国际品牌引领风潮。2019年，山姆已在中国开设第26家门店，其母公司沃尔玛的小程序在零售行业中排名第一；同年开市客正式进入中国市场，上海首店开业当天人潮涌动，停车场一度挂出“车位已满，需等待3小时”的提示。

当时，市场对“本土版山姆”抱有极高期待。盒马会员店首店在开业仅两个月后便实现盈利，日均营收超200万元，客单价高达1000元，2020年全年销售额接近10亿元。截至2022年末，盒马X会员数量已接近300万，而同期山姆在中国的会员数约为400万。

那几年，盒马会员店风头强劲。据外媒报道，在沃尔玛高层的演讲中，盒马是唯一被提及的中国竞争对手。同一时期，盒马内部也将分管会员店的MAX事业部视为“三驾马车”之一，战略地位与盒马鲜生并列，并提出要在2023年前开出50家门店，超越山姆的在华门店数量。

然而，到了2023年，盒马会员店的门店规模仅达到10家的峰值，对盒马整体销售额的贡献不足10%。表面繁荣之下，疲态已显。

彼时，在网络上关于“盒马消费热度为何消退如此之快”的讨论中，不少用户对会员权益的实际价值表示质疑：“感受不到付费会员的回报。”盒马的会员年费与山姆基本持平，黄金会员258元/年，钻石会员658元/年，而山姆的两档会费分别为260元/年和680元/年。

会员店业态吸引消费者的核心在于商品的差异化和稳定的品控，即“闭眼买也不出错”。然而，盒马会员店在这两方面的表现均有所欠缺。

究其根本，盒马会员店的问题不在于模式本身，而在于缺乏耐心。会员店是一种回报周期较长的业态，需要持续投入供应链建设，逐步培养消费者忠诚度。

山姆自1996年进入中国，用了近30年时间构建采购体系、积累用户信任。其内部建立了一套精细的采购评估机制，从损耗、物流到包装等各环节精准核算，在为供应商保留8%-10%净利润的基础上定价，力求实现销售利益最大化。

反观盒马会员店，2020年才起步，优质供应商资源早已被山姆、开市客等先行者占据，供应链基础相对薄弱，拓展空间有限。尽管SKU数量控制在5000个以内，但商品同质化问题突出，自有品牌盒马MAX的渗透率仅约15%。

随着X会员店等业态的失利和巨额亏损，盒马不得不收缩战线，把战略重点放回有限的主要业态。

2024年，严筱磊接任CEO，推翻了“三横三纵”事业部制，直接围绕业务链条重组成线下门店、线上运营、采购和物流供应链四个核心部分。

与此同时，盒马也明确将业务聚焦于两大核心业态：升级后的盒马鲜生，以及社区折扣业态盒马NB（超盒算NB）。前者继续通过扩大“1小时达”服务范围来深化“盒区房”心智，后者则以小包装、低价格、高周转的模式，精准切入社区高频消费场景。

战略上“断舍离”后，2025财年盒马首次实现全年经调整EBITA转正，GMV突破750亿元。此外，据中国连锁经营协会（CCFA）发布的数据显示，盒马以750亿元的销售额超越永辉（732亿元），首次跻身中国超市榜单第三位。

03

开放加盟不是终点，

而是盒马新阶段的起点

对于盒马而言，超盒算NB开放加盟远不止是一种渠道扩张手段，而是其整体战略从“规模驱动”转向“价值驱动”的关键一步。在实现全年盈利后，盒马对市场规模的诉求并未减弱，但其战略重心已从“如何快速做大”转向“如何持续做强”。加盟模式在此背景下，成为盒马平衡规模与效率、速度与质量的重要支点。

盒马此次开放加盟，标志着其经营逻辑的深层转变，即从依赖自有资本和资源的“单打独斗”，转向与加盟商、供应商、合作伙伴共同构建零售生态。

11月24日，盒马启动的“合盒共生”合作伙伴成长计划，正是这一逻辑的延伸。该计划提出在三年内扶持10个年销售规模超10亿元的合作伙伴，并助力100家供应商实现销售额增长3倍。

这一目标若实现，将显著增强盒马在供应链端的协同效率和议价能力。盒马CEO严筱磊强调，盒马希望通过这一体系，“发展出一批理念相同、能力互补的供应商伙伴，构建创造长期价值的命运共同体”。换言之，盒马正试图将供应链从“成本中心”转化为“价值共创中心”，通过深度绑定利益、共享成长红利，实现产业链的整体提效。

硬折扣业态看似是价格战，实则是供应链效率的终极比拼。

超盒算NB近60%的自有品牌占比，已初步形成差异化壁垒，但若要在激烈竞争中持续领先，仍需在供应链纵深上做文章。当前，尽管盒马通过“盒马村”、产地直供等方式布局上游，但在中间环节的损耗控制、物流效率、库存周转等方面仍有提升空间。

此外，加盟模式的推进，将进一步考验盒马的中台能力。能否实现对加盟店库存、定价、促销的精准管控，能否确保生鲜品类的日日新鲜，能否在扩张中持续降低履约成本——这些都将成为盒马能否在硬折扣赛道跑赢的关键。

未来的零售竞争，将不再是简单的规模之争，而是效率之争、体验之争和生态之争。能够持续赢得市场的企业，不一定是门店最多的那个，但一定是能够为消费者提供极致性价比、为合作伙伴降低交易成本、为产业链注入创新动能的那一个。

从自营到加盟，从多业态试错到双业态聚焦，盒马的战略路径愈发清晰。开放加盟不是终点，而是盒马迈向“价值创造”新阶段的开端。若盒马能借此机会夯实供应链、提升数字化能力、构建健康的加盟生态，其或将为中国零售业趟出一条兼顾规模与质量、速度与深度的新路。

而这条路，恰恰是中国零售业从“大”到“强”的必经之路。