一瓶矿泉水只赚2分钱，24瓶才卖8块钱的今麦郎，到底还能撑多久？

1. 在超市货架的一隅，今麦郎蓝标纯净水的价格总是格外引人注目。24瓶装的整箱水，零售价常常低至8元，折算下来每瓶仅需3毛多，几乎触达价格底线。

2. 更令人咋舌的是，这瓶看似普通的饮用水，单瓶净利润仅有2分钱，甚至接近瓶盖本身的采购成本。

3. 这家曾凭借极致低价策略席卷下沉市场、连续三年营收突破200亿元大关的快消巨头，如今却陷入增长停滞、收入下滑的困境之中。

4. 曾经赖以生存的“低价高走”模式，如今反成束缚发展的沉重枷锁。在消费升级浪潮席卷全国的当下，一瓶只赚两分钱的企业，究竟能否继续维持这样的生存逻辑？

5. 2025年一场突如其来的合作破裂，将这一低价困局彻底暴露于公众视野。娃哈哈发布正式声明，宣布终止与今麦郎的代工生产协议。

6. 对他们而言，这一消息无异于一次重大打击。回溯2024年，当合作方瓶装水需求急剧上升时，今麦郎依靠遍布全国的生产基地和强大的制造能力，在层层筛选中脱颖而出，成为其核心代工厂之一。

7. 即便在自身产品供应紧张的销售旺季，他们仍优先保障娃哈哈订单交付，全年累计代工生产达12亿瓶，占其年度总销量的十分之一。

8. 更具讽刺意味的是，如此庞大的产量背后，单品带来的净利润依旧仅为2分钱。

9. 公司董事长曾在公开场合详细拆解过成本结构：终端售价1元/瓶的产品，24瓶整箱出厂价约为10元，平均每瓶出厂价不足4毛5。而这几毛钱需覆盖原料、包装、运输、人工及设备折旧等全部开支，最终所剩利润微乎其微。

10. 倚仗“薄利多销”的运营逻辑，其年销量可达120亿瓶，整体净利润维持在约2.4亿元水平。但这种高度依赖规模效应的盈利方式，本质上极为脆弱，抗风险能力极低。

11. 随着代工关系的终结，不仅意味着稳定订单的流失，更引发了消费者对其产品质量的广泛质疑。毕竟在大众认知中，“价格如此低廉，水质真的可靠吗？”

12. 此次风波首次让其长期奉行的“刀尖上跳舞”式经营策略，遭遇了大规模的信任挑战。

13. 想要摆脱当前困局并非易事，因为其骨子里的低价基因，早在企业创立之初就已深深烙印。1994年，范现国携手八位合伙人创办公司，正是今麦郎的前身。

14. 当时的方便面市场由康师傅、统一主导，主要聚焦城市消费群体，定价偏高。他们则另辟蹊径，瞄准被主流品牌忽视的农村市场，推出单价仅5角的“六丁目”系列。

15. 在那个收入有限、追求实惠的年代，“花小钱吃饱饭”的定位迅速赢得基层消费者的青睐。一句“华龙面，天天见”的广告语响彻乡间集市，传遍南北城乡。

16. 到2012年，他们又推出“一袋半”产品线，以“分量翻倍”为核心卖点，精准击中消费者对“吃得饱”的刚性需求。该系列产品直接推动企业营收冲上200亿高峰，成功实现从乡村向城市的反向扩张。

17. 支撑这种极致低价的核心，是一套近乎严苛的成本控制体系。为压缩每一环节支出，他们构建起完整的全产业链布局，涵盖小麦加工、面条生产、包装制造到灌装配送，尽可能减少中间商介入，剔除溢价空间。

18. 自2006年起，他们进军饮用水领域，延续一贯的亲民路线。凭借1元/瓶的定价策略，快速渗透三四线城市及乡镇市场，成为众多小卖部吸引客流的“引流利器”。后续推出的其他饮品也始终坚持高性价比原则，打破行业“优质必高价”的固有印象。

19. 发展至巅峰时期，其渠道网络覆盖超过300万家终端网点，无论是县城商超还是村落杂货铺，都能看到其产品的身影。

20. 这种深入基层毛细血管的分销体系，配合高效的成本管控机制，使其低价战略如虎添翼，形成业内难以复制的竞争壁垒。

21. 在低价策略驱动下，他们一度成为中国快消行业的“规模之王”。

22. 2019年营收达到历史最高点，连续三年稳居200亿以上。彼时的今麦郎不仅是河北面业“三巨头”之一，更跻身中国民营制造业500强榜单，产品远销海外数十个国家和地区。

23. 为了进一步巩固成本优势，他们持续加大技术投入，与国际顶尖设备制造商深度协作，引进自动化生产线与节能系统。这些先进技术不仅能确保产品品质稳定，还能显著降低单位能耗与生产损耗。

24. 凭借“技术创新+规模效应”的双重优势，他们的低价商品不仅抢占了巨大市场份额，也赢得了同行尊重。娃哈哈当初选择与其合作，正是基于对其产能实力、品控标准以及极致成本管理的高度认可。

25. 然而就在企业沉浸于规模带来的成就感时，外部环境正悄然生变，昔日的竞争利器逐渐演变为转型阻力。

26. 自2013年起，外卖平台迅速崛起，叠加健康饮食理念普及，传统方便面市场进入长达五年的衰退周期，年消费量锐减近80亿份。

27. 面对行业巨变，竞争对手纷纷调整战略，推出5元以上的高端新品，抢占注重品质与体验的新消费阵地。而他们仍坚守低价路线，未能及时完成产品结构升级。

28. 如今仅有17%的消费者愿意为低价牺牲品质，“情感价值与性价比并重”已成为主流消费取向。这使得其“微利走量”模式举步维艰。2024年，方便面业务营收不足65亿元，市场份额同比下滑8.5个百分点，排名跌出行业前三。

29. 尽管尝试推出中高端产品线，但由于缺乏系统规划与品牌支撑，未能形成完整的产品矩阵，市场反响平平。

30. 饮品板块同样面临发展瓶颈。主力产品缺乏差异化亮点，既未主打“天然水源”概念，也未建立多元化品类布局，错失了饮用水消费升级的关键窗口期。

31. 渠道建设的滞后更是加剧了危机。他们过度依赖传统经销商体系，在社区便利店、新零售门店等新兴渠道拓展缓慢，覆盖率远低于行业领先者。

32. 相比之下，白象通过深耕电商平台，官方旗舰店粉丝数突破512万，遥遥领先于今麦郎的153.5万，线上销售额稳居行业榜首。

33. 尽管目前处境艰难，但这并不代表其已无翻身可能。其自建的全产业链体系具备强大抗波动能力，能有效应对原材料价格起伏；而300万级的线下终端基础，仍是许多新兴品牌望尘莫及的优势资源。

34. 换句话说，瘦死的骆驼比马大，他们手中依然握有不少战略筹码。

35. 实际上，问题的关键并不在于“低价”本身，而在于对低价模式的过度依赖，忽视了产品品质迭代与品牌价值塑造。

36. 若能逐步摆脱对价格战的执念，将过去积累的规模优势转化为品质与服务的价值输出，或许能在新一轮消费升级中重新赢得市场话语权。

37. 毕竟，一个能在利润边缘坚持数十年的企业，本身就彰显出极强的生命力与韧性。真正的考验在于，它是否能在关键时刻放下过往荣光，勇敢迈向“价值驱动增长”的全新路径。