1995年，长动集团董事长于志安潜逃菲律宾后，留下烂摊子谁接管了

1995年6月4日清晨，武汉市委值班室的电话铃声刺破寂静。“于志安找不到了！”电话那头，长动集团一位处长声音发颤，“人没回家，公文包还在办公室。”值班干部愣了三秒，立刻记录时间：06∶18。不到半小时，市委、市政府紧急碰头，整个武汉工业系统瞬间紧张起来——一夜之间，那个常被财经报纸捧为“东方管理奇才”的名字，突然添上“外逃”二字。

消息往外扩散的速度，比盛夏的江风还快。上午八点，证券市场和设备供货商圈子里已传出小道：长动集团债务高达八千万元，部分车间停产。就在两个月前，于志安还在一次行业论坛高谈“跨国运作”，话语锋利，令年轻经理人听得热血沸腾。没人想到，他此刻正跨出国门。

于志安全面离开武汉的准备做得极隐蔽。5月最后一周，他照例坐那辆锈迹斑斑的伏尔加，风尘仆仆去了几家子公司；对外，他依旧宣称“老车省事”，可内部财务已悄悄指向菲律宾账户。早在1993年，他与菲律宾国家电力公司签下15年水电站修复与运营合同，并在当地注册长动菲律宾公司，注册本金不过50万美元，却拥有每年千万美元的电费回款，成了他完美的“退路”。

回溯1981年，当时名列全国亏损榜首的武汉汽轮发电机厂面临关停。36岁的于志安被派去“救火”，上任第一天便提出“断奶”，拒领财政补贴。他用一种近乎赌博的方式调整产品线：停掉传统大型机组，押注自创“母子型”热电联供机组。产品上市即被几十家热电厂抢购，这场豪赌竟赢了。汽轮发电机厂5年扭亏为盈，年利润破千万。昔日寒酸厂房挂起了“学习于总胆识”巨幅标语，于志安声名鹊起。

胜利冲昏了经验主义的理智。1987年，汽轮发电机厂升级为“中国长江动力集团”，跨行业兼并成了集团扩张的主旋律。于志安一句“群体作战才是真正高手”振臂一呼，武汉照相机总厂、武汉建材工业局等连年亏损的单位一股脑儿塞进集团。账面规模暴涨：员工两万，产业线横跨机电、玻璃、建材、旅业等十余门类。外界看热闹，媒体连用“现代包公”“万岁厂长”抬举他。而他的内部管理却更像军阀割据——党委、董事会、职代会形同虚设，全厂只认一个印章：于志安本人。

企业做大后隐患纷至。被兼并单位多数没有市场竞争力，长动靠汽轮发电机厂输血度日。到了90年代初，核心工厂盈利锐减，资金链绷得像钢丝。为了维持光鲜外表，于志安采取“借新还旧”的办法四处拆借，还挤占职工福利。职工工资十年没调，1994年4月却突然宣布加薪60%，看似慷慨，实则把现金流一把掏空。此举说白了，就是给后来者下绊。

“董事长说的话就是法律。”老工程师回忆厂内氛围，用了这句话。于志安出口成章，能四小时脱稿演讲，“有什么不对劲也挑不出漏洞”。一次深夜巡厂，他听见门岗哼流行歌，第二天直接下令降一级工资。这样的细节，让下属人人自危，却无人敢在会上吭声。

1994年，于志安办妥长期护照。他的两个儿子早早离境，投资移民身份办理妥当。外人只见他住旧平房、开旧车，没看到他出国后夜夜下榻总统套房、乘专用直升机。贸易公司账本里密密麻麻的“公关费”“技术服务费”，其实是他个人的出境消费。表面俭朴，实际挥霍，这种“双面生活”把他塑造成媒体眼中的文学化人物，却也为今天的外逃埋下注脚。

6月5日深夜，武汉边防检疫站记录显示，于志安持公务护照离境前往马尼拉，同行人员仅一名翻译。次日，长动集团发现核心财务凭证、董事会公章两样东西一并失踪。至此，潜逃已成事实。驻菲使馆很快确认：于志安人在宿务，随行律师正草拟股份转让协议。72小时内，他已经将长动菲律宾公司60%的股权过户给台商，其余40%落入几名本地政商人士名下。交易金额不过几百美元，“名义赠与”四个字堵死法律追诉的入口。

武汉市政府随后成立工作组，两批干部火速赶赴菲律宾。谈判桌上，对方开出天价补偿，而菲律宾公司账面资金早被转移。某种意义上，工作组是在跟空气较劲。谈判负责人私下感叹：“他不是技术型犯罪，而是全流程设计好的产权挪移，漏洞少得可怜。”

内部必须有人顶上。8月，市委、市政府任命常驻深圳发电厂厂长夏士杰为长动集团总经理。夏士杰是老汽轮工人出身，脾气直，“烂摊子也是摊子，总得有人收”。就职当天，他把办公室门敞开，所有部门经理排队汇报，一直听到半夜十二点。第二周，他拿出三招：紧急压缩非主业，剥离不良资产；恢复职代会，重启监督机制；最关键，扩充主导产品功率，抢中小火电厂升级换代的市场。

对厂里人来说，这三招不花哨，却直接见血。1996年，汽轮发电机厂产能从5万千瓦升到20万千瓦，新增利税四千余万元。与此同步，原先吃“输血”的玻璃厂、硅酸盐厂开始分步改制，引入社会资本。1998年“五一”前夕，长动集团站上全国劳动奖状领奖台，媒体聚焦的焦点不再是外逃的旧董事长，而是新领导班子如何化险为夷。

有意思的是，于志安在国外并不太平。长动有32名技术工人当时就在菲律宾电站维护，他原打算“劝”这批人留下当技术质押。工人们却直接表态：“我们是国企编制，不是私人打工仔。”31人集体离站，登上回国航班，只剩一位新员工犹豫后留在当地。几个月后，于志安对这名年轻人不闻不问，后者被迫求助我国使馆才得以回家。小插曲透露出一个信息：靠道德感牵制的团队，在金钱面前其实很清醒。

1999年以后，关于于志安的消息时有耳闻：他在菲律宾投资度假村，也在香港注册空壳公司，通过律师做中介转移收益。而长动集团继续走自己的路，股份制改革、主机与成套服务并举，营收逐年上升。昔日“英雄”与今日“弃子”形成鲜明对照。

多年后，一位曾在长动工作的小车间主任聊起这个故事，抛出一句带情绪的话：“再锋利的个人也架不住制度的漏洞。”话不多，却点明核心。若当年职代会能正常运转，集团财务有多重审计，或许不会把全部决策权交给一个人。技术冒险可以接受，监管冒险却注定酿祸。

至于外逃董事长留下的烂摊子到底谁接管——答案已经写在历史成绩单上：是被称为“老实人”的夏士杰和那些不愿远走的普通工人。从债务黑洞到全国优胜企业，他们用三年时间修补裂缝，靠的不是惊天动地的豪言，而是一条被反复验证的路径——生产、市场、监督三端同时抓。在市场经济初期，这种脚踏实地显得不够传奇，却恰恰说明一个道理：企业要活得长久，离不开规则和常识。

外人或许好奇，于志安是否后悔。没人给出确切答案，但可以肯定的是，当长动新厂房夜色中的机组轰鸣声再次划破汉口上空，他再难以左右那个曾被他牢牢掌控的企业命脉。

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