拒绝大拆大建！靠特色木屋创造价值，年营收1亿太亮眼

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嗨，各位朋友好，这里是小锐的一篇深度商业洞察，聚焦于景区运营中那些不为人知的价值密码。如今许多景区热衷于大规模重建，仿佛只有拓宽道路、兴建高楼才算“升级”，可事实真是如此吗？

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有一位实干家却选择了一条截然不同的路径——他不搞大拆大建，也不盲目扩张，而是用一座座精心设计的木屋，将原本平淡无奇的山林风景转化为令人流连忘返的沉浸式度假体验。他的项目年收入稳定突破亿元大关，成为业内少有的盈利典范。同样是做文旅，为何别人要靠重金投入才能勉强维持，而他却能轻资产运作、持续创收？

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小木屋卖出高价钱的秘诀

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2009年，北京云峰山启动了“童话树屋”度假计划，最初只是台湾投资者设想建造几栋普通住宿木屋的小型尝试。但随着李兴华的深度参与，这个项目逐渐演变为国内微度假模式的开创性代表。

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彼时整个行业普遍认为：高端度假产品必须面积宽敞、装潢奢华才具吸引力。李兴华却反其道而行之，在选址阶段就做出惊人决定——放弃平坦易施工的土地，转而锁定地形复杂、坡度陡峭的山腰区域。众人不解，他却坚持：“每间房都得看见风景。”在他看来，真正卖的是窗外那片自然，而非房间本身。“卖风景而非卖房子”这一理念当时饱受质疑，但后续市场反馈给出了最有力的回答。

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在项目建设过程中，他的极致细节追求再次显现。起初规划的城堡风格木屋位于山体突出部，地基已接近完成。一次实地勘察后，他发现该位置风力强劲，虽视野开阔，但居住舒适度堪忧。没有犹豫，他果断下令：推翻原方案，重新选点！

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最终选定的新址是一处背风向阳的凹形山谷，既能藏风聚气，又能呈现独特的景观层次。尽管新地点施工难度成倍增加，但落成后的效果远超预期。其中一间主打房型每晚定价高达5800元，依然长期处于满房状态。更令人敬佩的是，整个建设过程始终坚持“不砍一棵树”的原则。

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走进云峰山的木屋内部，你会看到橡树与松树从室内自然穿出，枝干与建筑融为一体，形成独一无二的空间美学。在李兴华的理念中，建筑不应凌驾于自然之上，而应谦逊融入环境之中。让住客在起居之间感受到与大地、森林的真实连接，这才是度假的本质所在。

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这些木屋单体面积多控制在22至35平方米之间，看似紧凑，实则布局精巧，功能齐全，毫无局促之感。真正让价格飙升的，并非空间大小，而是那一扇窗所框住的四季流转——那是无法复制的顶级“视觉奢侈品”。

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服务层面，业主方与李兴华“体验至上”的理念高度契合。他们并未聘请专业酒店团队，反而优先录用山脚下本地村民，经过系统培训后上岗服务。不要求机械化的标准笑容，只强调真诚待人、用心做事。只要能让客人感到被尊重、被理解，就是最好的服务。

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这种质朴却不失温度的服务方式，配合独一无二的生态体验，使云峰山房价稳步攀升：一期客房单价约千元，二期跃升至3000至4000元，甚至推出10万元会员资格，仍吸引大量忠实用户抢购。这次成功实践也让李兴华提炼出自己的核心哲学：“一切围绕用户体验构建”。

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六合理论

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随着业务版图不断扩大，李兴华开始面临更为复杂的挑战。尤其是在参与乡村振兴类文旅项目时，政府、原住民、投资方、建设团队、运营机构和消费者之间的诉求差异明显，矛盾频发。有的项目因未妥善处理村民关系，刚开工便遭遇阻工；有的则因资本与政策目标错位，中途被迫停滞。

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这些问题促使他深入思考：一个文旅项目要想长久存活，究竟需要协调哪些关键力量？历经多年实战打磨，大约在2020年前后，他正式提出“六合理论”，将项目涉及的六大主体明确划分，缺一不可。

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地方政府掌握土地、林地、交通等核心资源，期待项目带来产业带动效应；原住民作为本土利益相关者，直接影响征地补偿、就业安置等落地环节，是项目能否顺利推进的基础支撑；投资方提供资金保障，核心诉求是实现回报并确保可持续发展；

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建设方涵盖策划、设计与施工团队，直接决定项目的品质呈现；运营团队负责品牌推广、客户维护与日常管理，深刻影响用户体验；消费者则是最终买单者，他们的满意度直接决定项目生死存亡。

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这六方如同木桶的六块板，任何一方短板都会导致整体失效。李兴华强调，“六合理论”的精髓在于“螺旋上升”——各方相互理解、彼此成就，才能推动项目不断进化。

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传统景区升级的新出路

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深耕文旅领域二十年，李兴华对行业的痛点洞若观火：当前多数景区仍停留在“一次性观光”阶段，仅有游览动线，缺乏深度互动与情感共鸣。单纯依赖门票经济的时代早已终结。他认为，无论是2A级还是5A级自然景区，都亟需以“六合理论”为指导，重构游客体验体系。传统景区的转型升级，其实蕴藏着巨大潜力。

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云峰山便是最佳例证。过去它仅是一个普通3A级景区，年接待游客十余万人次，营收有限。转型为沉浸式度假目的地后，虽然总客流有所下降，但客单价提升数倍，整体收益反而实现跨越式增长。

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在他看来，景区升级无需大兴土木，关键在于“精准赋能”。在内蒙古兴安盟科右前旗哈日雅玛图草原的牧野山涧项目中，他在一处原本不具备旅游价值的小山坡上，打造了一家名为“不在马厩咖啡馆”的小型空间。

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这家咖啡馆面积不足百平，却拥有俯瞰杭盖草原的绝佳视角，迅速成为年轻人争相打卡的网红地标。本地村民借此机会销售农特产品，既增加了收入，也丰富了场景内容。流量被激活，社区被带动，氛围被提升，实现了多方共赢。

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而这一切的前提，是坚守“文旅向善”的根本底线。李兴华常说：“做文旅，首先要心存善意。”这不是空谈道德，而是商业逻辑的底层认知——你要清楚自己依靠谁生存、被谁支持。

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游客贡献收入，原住民提供土地与人力协助，政府开放资源许可，只有平等对待每一方，项目才能走得长远。有些景区面对负面评价，第一反应不是改进服务，而是花钱删帖、掩盖问题。这类短视行为即便短期获利，终将失去信任根基。“文旅向善”不是宣传口号，必须贯穿于每一个决策与执行环节。

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谈及未来规划，李兴华并未设定宏大蓝图。他表示，当下市场变化剧烈，三年后的形势难以预判，不如专注当下，把每一步走稳。

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他为旗下企业圣东旅居制定了三年内的六大发展目标：优化内部管理体系，强化组织执行力；全面提升团队专业能力，夯实企业发展内功；通过自营运营公司深度介入项目管理，为客户提供涵盖前期策划到后期运营的全周期支持；

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系统梳理20年来积累的实战经验、方法论及失败教训，形成可复制的知识体系，赋能更多中小型景区与精品度假酒店；加大技术研发投入，降低“帐房兄弟”系列产品成本，目标将单体造价由20万元压缩至17-18万元，同时确保品质不打折；

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积极开拓海外市场，输出“帐房兄弟”“云帆”等拥有自主知识产权的产品线；继续践行“二八定律”：80%标准化保障效率与可控性，20%个性化注入文化IP与情感价值；持续探索具有精神共鸣的居住空间研发。

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回顾李兴华二十年创业历程，没有惊心动魄的资本故事，也没有风口追逐的喧嚣热闹，有的只是脚踏实地的坚持与对价值创造的执着。他用自己的实践证明：真正的商业成功，从来不靠炒作或投机，而是源于为用户、合作伙伴和社会持续输送真实价值。

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这不仅是传统景区转型与微度假业态突围的有效路径，更是所有文旅从业者应当遵循的健康成长范式。在这个容易浮躁的行业中，他提供了一份沉静而有力的发展样本。