俞老板的 “沟通事故”

俞老板不知有没想到，自己在南极发出的内部鸡汤，会引发部分员工吐槽，“老板在南极看冰山，我们在工位看报表。” “只觉得讽刺；还上了几次热搜，引起这么大的舆论风波。

到目前为止，个人对俞老板观感还是蛮不错的，除了那一代许多成功“老登”喜欢给年轻人灌鸡汤的通病，好像也没啥毛病，而员工敢如此光明正大的吐槽，不怕老板“秋后算帐”，这不也说明其对员工还是挺宽容有人情味的，不然，谁敢这样说老大“坏话”。

挺他的，吐槽他的都有，但很明显，人们要追问的，并不是 “老板该不该去南极”，而是，在一个内部信随时可能变成公共话题的时代，老板和员工之间，到底缺失的是什么？

一、从“内部信”变成了“公共文本”

在传统企业叙事里，内部信是一种“从上而下”的仪式：老板讲历史、讲愿景、讲价值观，员工接收、点赞，顶多在年会上以自嘲的方式吐槽两句。

这次不一样，俞老板同时还发在了个人的自媒体上，面对粉丝和路人，因而，也并不再是简单的内部信件。

而时机和场景的反差，也让“冰雪中的坚守”，和“大家辛苦了”，听上去有了不同味道，当“时间的力量”“冰雪的宁静”这样的“诗和远方”，对上打工人的“还款日”和“报表KPI”，再真诚的抒情也容易被解读为“何不食肉糜”。

在领导者的自我感觉中，它是“对员工的感谢与激励”；

在不少员工的体验里，它更像是“一个远方旁观者的自述”，甚至“讽刺”。

当身份是老板，发出的任何“私人感悟”，都容易会被理解为“公共立场”，内部信一旦流出，就不再只是公司内部的“家书”，而是放在放大镜下的公共文本。

二、情绪的焦点

许多人也觉得，老板也有权休假、旅行、花自己挣的钱，这有什么问题？

个人也觉得在私事与私德上，应该对企业家宽容点，毕竟，人无完人，不应该用首先律去要求他人，但问题在于，这事可能并不是企业家“能不能去南极”的道德审判，而是“企业家”和打工人情绪体感的问题。

就如新东方，其最新财报里，2025财年第四季度净营收同比增长9.4%，看起来还算稳健，但归属于公司股东的净利润却同比下降了73.7%，特别是在而今的大环境下，工作并不轻松，员工焦灼的是绩效考核，“奖金会不会缩水”，当老板在冰雪世界里谈“心灵的辽阔”“把世界装进心里”，很多人自然会反问：“那，谁来替我分担眼前的压力？”

这就是所谓的“共同体感”问题。

一个组织要能稳定运转，至少要让员工相信，老板理解我们正在面对什么；但当一封信让人觉得“你在你的船上，我在我的格子间”，共同体感就出现裂缝了。

三、从“解释”，到“回应”

从危机公关的角度看，俞老板的动作其实并不慢，至少，比某些人显得“真诚“些，他发现引起舆论风波后，接连发文解释，致歉。

一开始调此行是应野生动物摄影师奚志农邀请，主要是探讨青少年自然教育的可能性，未来要成立“青少年探索中心”，甚至要为青少年设计南极考察项目。把此次个人行程包装成未来业务愿景；而后澄清钱的问题，强调自己实际花费约20–25万元，而不是最高档的148万元。

然后还承诺明年计划选拔约10名优秀基层员工一起去南极，“见见这个世界”，尝试修复情感。

在第二封全员信里又正式道歉，说自己“理解大家的不满”，承认在南极写信难免带着个人旅游的色彩，强调自己一直鼓励员工吐槽，并希望把问题讲清楚。

这体现了一个老牌企业家的敏感：

知道要解释、知道要回应传闻、知道要安抚情绪。

这态度也算不错了，但除了带10个人去南极，其员工更希望的什么？

四、从“独白”到“对话”

这场风波，最终指向一个根本性的时代拷问：我们的组织沟通，如何从陈旧的“独白”走向真诚的“对话”？

过去，企业内部沟通是自上而下的“仪式”：老板讲述情怀与愿景，员工在年会上以程式化的吐槽换取情绪的宣泄。但在今天，社交媒体已无情地消解了内外有别的边界。每一个“内部文本”都可能被置于公共舆论场接受审判。

这意味着，领导者必须培养一种深切的 “场景感”，同样的话语，在南极的宁静中说出，与在加班赶工的焦灼中听到，是两种截然不同的文本。

这也要求企业沟通必须从虚悬的“情怀叙事”，走向务实的 “信息透明”与“情绪承认”，坦诚地告知公司的处境、挑战与规划，真诚地看见并回应员工的焦虑与压力。

真正难的，不是让老板少去一次南极，而是在邮轮的甲板与工位的灯火之间，构建一种牢固的共情联结。让身处其中的人都坚信，他们依旧在同一条船上，驶向同一个未来。

注：个人观点，仅供参考。