启境到底在开启怎样的新境？

文｜江小花

“这款车是不可能造得出来的。”

广汽出身的一位资深工程师，在进入启境工作之后，对启境的第一款车，一直是这样的判断。

这样的时间、这样的标准，还要兼顾成本，关键是对所有极致的设定一点也不愿意妥协。这绝无可能。换了以前，这样的东西，都上不了会。

当然，按照传统车企的习惯，他从来没有把这个看法说出来。而是积极的按照计划展开工作，就像在广汽时候一样，心里面不同意领导的看法，手上还是要积极执行领导的指令。

争吵是工作的常态。来自华为的工作伙伴，似乎在想方设法让习惯了儒雅的汽车人也一起吵起来。

争吵是华为的工作文化，当然不是为了争夺，而是一个团队里的所有成员，都需要围绕目标，把自己所有的看法都摆出来，问题不摆出来，就没法解决。在你心里无解的东西，摆出来一起商量，就可能有解。

文化的融合，听起来是很美的强强联合，做起来是痛苦的撕扯，哪怕双方都抱着对成功的一致的强烈的渴望。

吵得最厉害的一架，是为了这款设定为低趴轿车的车身姿态能不能再低3厘米。为了这3厘米，架从机盖吵到了轮毂，从座椅吵到了底盘；手在桌面上拍肿了，手机从耳边吵到了地上……

最后吵出的结果是，把所有能不影响座舱空间和舒适性的，还有调整余地的地方，各自分摊几毫米，凑出这3厘米。等于半辆车重做了一遍，工期还不能耽误。

这一架吵完，大家都明白了这架要怎么吵了。三个原则：活还得干、目标不变、吵完了喝杯咖啡继续合作。

不知道吵了多少架、喝了多少次咖啡之后，启境第一款车的所有细节、并且对应的供应商都敲定了，这位腼腆的工程师终于说出了心里话：直到现在，我才真的信了，这些看上去不可能的东西，还真变成了可能。

2025年，中国汽车市场一个新的关键词是含华量。包括启境在内，都忍耐不住对外说自己是含华量最高的项目。

如果说的是车辆技术，那么大家其实都有吹牛成分，只要合作级别一样，华为给出的技术，自然不会厚此薄彼，你贱我贵。

但如果说的是整个项目、品牌、企业的含华量，那若是没有吵过几百上千次“3厘米”这样的架，那含华量的成色就得打折。

华为不是一个以方法论为核心的企业，很多企业喜欢学华为的方法论，是会有用，但华为的底层是价值观。说起来也耳熟能详：以用户为中心、奋斗者文化、坚持长期奋斗、自我反思和质疑。

这些，赛力斯的体会最深，一家在汽车圈原本并不出名的企业，用5年时间蜕变成如今这个屯最靓的崽，在让人惊叹的成果面前，蜕变中的争吵、委屈、几乎坚持不住，都成了镀金的历练。

如今，轮到造车底蕴雄厚的广汽来体会追求含华量的酸甜苦辣。昨天正式发布的广汽投资，与华为车BU（华为智能汽车解决方案事业部）深度合作的，产品投放市场最早的“境”字辈——启境终于在广州揭开了此前神秘的面纱。

广汽集团董事长冯兴亚，在把投资款打到启境账上的时候亲自表示，启境要去广汽化，我们出钱、出人、出制造，管理、研发、营销，全部由启境自主。这是一张白纸，画笔交给华为。冯兴亚说出这样的话，本身就代表着广汽发展思路上的锐变。

从诞生之日起，启境就设定了华为主导。华为到目前为止已经往启境派驻了超过1000人的研发团队，和数百人的营销团队。这其中，就包括当初打赢了问界关键战役的数百带着荣耀的老兵。

如果说以问界为代表的“界”字辈，当初是奠定了华为汽车智能和产品定义和用户拓展能力在汽车圈内的地位，让用户和主机厂都相信了遥遥领先不是吹牛；那么今天以启境为代表的“境”字辈，就是华为更集中的展示全栈智能研发能力对汽车智造进行全新定义的第二战场。华为要通过启境，让行业形成共识——智能汽车必须从整车的维度以智能链接来设计才能实现最好的产品定义。

华为智能汽车解决方案BU CEO靳玉志，在启境发布之前一天小范围的媒体沟通会上，第一次不留余地的表示了：在启境身上，华为把现有的全部智能汽车技术成果都完全注入了，这一定是一款完全不同的智能汽车。启境CEO刘嘉铭也表达了对华为all in的感谢。

其实如前文所说，技术成果的投入还是其次。启境最大的看点是，一家中国技术能力一线的汽车企业，跟华为文化、华为研发、营销体系深度融合，到底会给痛苦转型中的中国主流车企，带来什么样的模版。

制造业的很多人都知道华为的IPD体系，汽车圈的同行这几年也会密切关注到华为在营销和用户服务方面余承东带领团队打造的IPMS体系。

不少车企或自学，或在华为的帮助下，已经在建立两个体系。

这里有必要备注一下背景知识。IPD体系，是华为当初引入IBM做全体系流程改造咨询的成果。就是华为当初斥资超百亿美元，耗时数年做的那一次著名的体系升级最重要的成果，是华为所有业务都采用的基础体系。在汽车业务中采用的IPD，是为了适应C端业务，进行了定制调整的版本。

IPMS是这几年华为终端在实际的业务拓展中，在营销、用户和服务端，结合华为体系，撰写出来的一套适合汽车业务开展的子流程。

这两套体系的核心导向，是应用于如车企这样的大型的部门墙比较厚的组织，以提升项目效率，解决项目中部门配合的难点、堵点。

在一个项目中，IPD对应的项目经理，不隶属于任何部门，只对项目进程中的重要节点和项目结果负责，对项目中任何部门的成员都具有项目内的领导和评价权利，并且还有成员在年终等人事评价节点上的荐否权。

IPMS也是如此。同时两个体系的经理还分别在对方体系中担任职务，从而实现两个体系的耦合。最大限度地让大型复杂的组织，实现项目效率最大化，和项目目标管理的最优化。

启境项目中一位华为的老员工对我介绍，当初IBM的咨询项目，最大的成功点就在于，这不是一个简单的咨询项目，不是IBM给了一套东西过来让华为自己做，也不是来几个讲师带着管理圣经来教华为的人做，而是来了上百人，前后陆续和华为的人一起做了近十年。

关键词有两个，“一起做”和“十年”。

什么是一起做，就是文章一开始说的，大家一起把一件在以往认知中不可能、不合理、不愉快的事情做成，一起体验蜕变的痛苦，和项目达成的喜悦。

相比于当初的华为而言，如今的启境能更快速融入IPD和IPMS背后的文化土壤，正是因为广汽决心感人的“放手”不管，让启境成为人才多元化、年轻化，价值观易于统一塑造的一张白纸。文化价值观的撕扯感，比改造一家企业要轻得多。

据说，启境内部如今已经从来自广汽和江湖的员工，看着华为员工之间吵架，变成了广汽员工和华为员工吵架，并且广汽员工自己也吵架的状态了。

这肯定不是任何咨询体系能教的课本内容，也不会是老师告诉你，你们要吵架，你就能会吵的。吵架肯定不是目的，华为永远挂在嘴边的产品极致性才是目的，而对产品极致性的追求，正是一个产业智能化革新中，能实现差异化竞争的关键，也是如今一个品牌的生死线。

要学会吵产品极致性的架，最好、最快、也最忘不掉的方式，就是老师进来和你做一件事，亲自吵给你看，想方设法让你学会怎么吵。

之前看到启境方面放出含华量与众不同的信息，我是既不理解，也没在意的，觉得那无非就是和其他品牌一样的流量营销而已。

到昨天，我完整看到启境的组织模型，工作流程和人员构成，听到了内部的一些故事，才理解了启境的含华量。这是我最能buy in的含华量。

事实上，很多主流汽车企业面对这几年的产业和市场剧变，在企业认知、未来趋势判断、转型关键点、技术能力和资金能力上，都没有重整旗鼓的核心障碍，最大的障碍来自于无法真正建立智能科技型企业和产品定义至上的体系、机制。

事实上虽然每个企业都在强调用户至上，但事实上，无论是效率，还是内部组织结构，工作流程，都客观上无法在当下做到用户至上。一不小心就喊着工作至上，又回到了屁股至上。喊着刀口向内，拐了个弯其实还是向着外。

作为行业观察者，我非常期待启境未来发展的轨迹，因为对于不应该被时代洪流击倒的主流企业们，在现阶段真正需要的是找到可以学习模仿的新产业模式，而不是在解决产品定义和产品开发的根本问题之前，一个劲儿的搞流量。启境正在开启的产业融合新模式，一旦跑通，对主流车企的转型打开的可谓是一扇功德难量的万向门。

至于坊间有认为启境乃至后续的“境”字辈，相对于亲哥“界”字辈们，最大的劣势就是余承东余总不在此境内，我可以理解这样的说法，但这不免有些看轻了华为的文化魅力和体系力，余总当然价值巨大，但华为走的从来不是个人网红流量路线。这样的说法，余总打心底里都不会同意。在我看来，在“五界”圆满之后，“境”的出现，除了拓展业务之外，也是华为文化中驱动极致的第二条路。

坐等明年“境”字辈首款车型上市，这款“吵”到极致的启境第一车，会给市场带来怎样的惊喜，又会给产业带来怎样的启示和新境，都值得期待。