瑞幸咖啡董事长黎辉：原来很多门店实际上开错了，就是为了追求速度、数量而开的

来源：中国企业家

　　“这个市场没有一招鲜，没有胜负手，真正的胜负手来自全力以赴、持之以恒的专注，来自整个系统体系的能力，它不能有短板。”

　　采访|何伊凡 张文静

　　文|《中国企业家》记者 张文静

　　编辑|米娜

　　头图来源|受访者

　　瑞幸咖啡董事长黎辉说话轻而缓慢，这位中国规模最大的咖啡品牌背后的掌舵者，看上去有些内敛。

　　见到黎辉，正值北京深秋，他刚从深圳赶回北京，在这之前还在国外出差一段时间。他看起来四十出头，实际今年已经57岁了。这也许得益于他的自律——每周会给自己安排三四次健身，每次一两个小时，以跑步、骑车、打球等各种方式。

　　在一个多小时的交流中，黎辉手不离咖啡。中途他的助理送进来一杯美式，原本为他准备的拿铁被推到了一边，但最后两杯都见了底。黎辉坦言自己是重度咖啡使用者，开会的时候咖啡不能停，健身前，为了提升运动表现也会喝上一杯，“平均下来，我估计一天可能会喝六七杯以上吧”。

　　咖啡无疑是黎辉人生中浓墨重彩的一笔。他本科毕业于中国人民大学，拥有耶鲁大学管理学院工商管理硕士学位。毕业后，先后进入摩根士丹利、高盛工作，2002年加入华平投资集团。直到2016年，他创办大钲资本。而大钲资本最为人熟知的一笔投资，就是瑞幸咖啡。

　　2017年10月，瑞幸咖啡在厦门成立。2018年，大钲资本两次领投后，成为了瑞幸最大的外部投资者。2020年，瑞幸咖啡陷入财务造假风波。至暗时刻，大钲资本于2021年、2022年两次增资，成为瑞幸的控股股东。

　　过去5年，瑞幸成功翻盘——从面临退市、亏损、巨额赔偿，到实现盈利，再在2023年超越星巴克成为中国规模最大的咖啡公司。11月17日晚，瑞幸咖啡发的财报显示，今年第三季度总净收入为152.87亿元，同比增长50.2%；GAAP（公认会计准则）营业利润17.77亿元，营业利润率11.6%；门店总数达29214家。

　　对于近期流传的上市传闻，瑞幸咖啡首席执行官郭谨一在当晚的业绩会上回应称，“公司目前对于重返主板上市，没有明确的时间表。”此外，对大钲资本正考虑竞购Costa咖啡的传闻，黎辉也未予回应。

　　2025年4月，黎辉重回瑞幸董事会，并担任董事长。为何他选择在此时走向台前？瑞幸能从谷底翻盘的秘诀是什么？瑞幸是否有新的扩张计划？选择直营与联营模式背后的逻辑又分别是什么？

　　围绕这些问题，近期，《中国企业家》独家与瑞幸咖啡董事长、大钲资本创始人黎辉进行了深入交流，以下为对话内容（有删减）：

　　“出任瑞幸董事长是水到渠成的事”

　　《中国企业家》：你之前一直都在幕后，为什么在2025年4月决定走到前台，出任瑞幸董事长？

　　黎辉：这也是水到渠成的事。2020年我虽然离开了瑞幸董事会，但大钲作为瑞幸的控股股东，一直与瑞幸一起，一步步带着公司走过来。

　　瑞幸在经过过去几年的调整后，现在处于一个比较重要的发展阶段，不管是在国内市场的持续拓展和覆盖，还是“走出去”策略，董事会也希望我能够发挥更大的作用。

　　瑞幸咖啡董事长黎辉 来源：受访者

　　《中国企业家》：你是如何参与瑞幸管理的？

　　黎辉：我们对瑞幸的管理，总体上还是站在董事会的角度进行的，我们的董事会非常贴近瑞幸的运营。

　　我们在瑞幸建立了一套现代公司治理体系，在这个体系下，股东、董事会、管理层各司其职。

　　我们跟管理团队的日常交流非常多，基本上每个月都要开会。为了能更好地做业务决策，我们也要抵近前线，听见炮声。2023年，我花了两三个月时间走访了十几个分公司。

　　从这点上，瑞幸也是非常独特的：我们力求在规范的现代企业治理体系下，保持瑞幸创业公司的战斗力和敏捷性，这样才能适应中国这样快速成长和激烈竞争的市场。

　　出任瑞幸董事长后，相比大钲那边，瑞幸确实要花我很多时间，但有整个团队参与管理，不光是我一个人。

　　《中国企业家》：你的管理风格是什么样的？

　　黎辉：公司的日常管理，其实是团队在管理。不过瑞幸的管理文化中有一个非常重要的特点，就是公开透明，没有一言堂，很多问题会放到桌上一起“吵”。

　　从我们自己所代表的董事会来说，有一点非常不同，就是抵近前线，真正到能够听得到枪炮声、有硝烟的地方去。这也是为什么我们十几家分公司，我基本上都去遍了的原因。

　　当然，最后管理决策肯定是管理团队来做，但给他们指引还是非常关键的，就像到底是注重眼前这个季度的财报，还是真正关心企业未来在市场中的地位和长远发展？我们董事会要给他们这样的指引。

　　《中国企业家》：您有20多年的投资生涯，怎样评价瑞幸这笔投资？

　　黎辉：我是觉得……怎么说呢？（笑）我觉得，对我来说，瑞幸会是一个非常重要的投资，或许会成为老了以后有最多回忆的一个投资吧。但现在瑞幸的故事才刚刚开始，我希望瑞幸成为一个基业长青的品牌，一家真正伟大的企业。

　　瑞幸是这样翻盘的

　　《中国企业家》：过去几年，瑞幸起死回生，逆风翻盘，实现了快速增长。做了哪些关键动作？

　　黎辉：瑞幸成立到现在正好8周年，从瑞幸爆雷到现在差不多有5年时间。瑞幸爆雷后真正的调整和翻转，就是过去这5年的事，这5年发生的事很多。概括起来，我们所做的事情主要包括以下几个方面。

　　首先，我们对公司的管理架构进行了调整，重塑了公司的治理机制，从一个家族式的治理和利益机制，转型到现代企业的治理和利益机制。

　　转型听起来很虚，实际上在这里面还有些实质性的变化。我们对公司利益机制、规章制度、管理架构、人才组织，以及底层的商业逻辑、基础设施和系统，都进行了从下而上的整体重塑。

　　过去几年来，整个企业把“求真务实”放到企业价值观的重要位置上，不仅是制度上，而且切实贯彻到了企业运行的方方面面，更重要的是通过技术手段保证它执行到位。

　　与此同时，在人才团队、管理体系、激励机制等各方面都做了调整。在那之前，公司是一个人或者少数几个人的公司，在那之后把团队长期激励机制落实了。例如，我们在2021年初拿出大约11%的股份作为股权激励池，并且扩大了股权激励的覆盖范围。

　　其次，在业务层面，重塑了商业逻辑和单位经济模型，重新搭建了前、中、后台，实现“三台”的通力合作，通过数字手段明确各个部门的职责、权限、分工协作模式，让瑞幸真正跑通了商业模式。

　　从数字化来看，打破了原来各个部门中间的数据孤岛，把部门间的“墙”全部拆了，真正从实操层面实现数字化。

　　在供应链上，公司先后投入巨资升级供应链体系。

　　《中国企业家》：当时打破数据孤岛，拆“墙”的主要难度在哪？是系统上还是在组织上？

　　黎辉：我觉得更核心的是在组织架构上。

　　以前数据并没有真正打通，业务的各个部门之间，业务和财务之间，都没有真正打通。在那之后，我们首先把数据底层架构进行了重塑，又把各个部门数据之间的隔离也全都拆掉了，使得整个运营系统真正用一套数字来说话。

　　但数字化是手段，高效的组织协同能力是1，数字化是后面那无数个0。在组织协同基础之上，瑞幸又把企业各个部门、各个环节——从供应链到门店、客户运营，到人才体系等——用数字化的方式全部进行重塑。

　　瑞幸咖啡（江苏）烘焙基地。来源：受访者

　　比如，瑞幸现在有2.9万家门店，门店所有设备，不管是咖啡机，还是制冰机，或者是咖啡豆、牛奶、果汁、椰汁等物料，通过实时生成的数据，全部上传到云端，这使得所有门店每时每刻的运营数据都能在我们的体系中呈现出来，这能够大大提升整个运营效率。

　　《中国企业家》：在调整前期，瑞幸关停了一些门店？

　　黎辉：在2020年时，瑞幸有4000多家门店，直到现在还在运营的不到1/3。原来很多门店实际上开错了，就是为了追求速度、数量而开的。现在我们已经把其余2/3的门店都关掉了，重新盘整、梳理，再发展。

　　《中国企业家》：还做了哪些动作？

　　黎辉：除了门店调整，另外一个更核心的就是降成本，提升运营效率。

　　我们一方面开发新品，这些新品能够带来新的销量，也能够真正带来单位上的利润。以前都是靠低价促销，实际上是不挣钱的，单位成本算不过来。然后把供应链的成本控制住，再在一些好的点位重新开店，逐步在门店层面打平，再实现盈利。

　　《中国企业家》：进行系统改造后，效率相比2020年之前提高了多少？

　　黎辉：之前的模式是不可持续的，因为那个模式实际上是不赚钱的。2020年之前，卖一杯咖啡的收入不到10块钱，但一杯咖啡的成本就要15块以上，卖得越多，亏得越多。

　　2019年，公司全年实现了不到30亿元的销售，却亏了30多亿元。也就是说，卖一杯咖啡收的钱，还不如亏的钱多。原因是什么？当然，一方面因为（产品）价格没那么高，但最主要的是成本效率出不来。如果通过效率的提升，即使一杯咖啡卖10块钱也能赚到钱，这个商业模式就成立了。

　　效率有很多方面，很多人会说瑞幸有规模效应，其实除此之外，在每个单位上也要做到真正的效率优化，包括运营、选址、产品研发、供应链、人员等方方面面的效率。

　　比如人的效率。现在瑞幸前台员工，全职、兼职的共有17万人，还有为我们服务的十几万名外卖小哥，加起来接近30万，人力非常密集。在这上面，我们怎么提升效率？

　　其中包括人员招募、培训，还有排班。排班是一个很重要的工作。传统咖啡品牌门店的店长，一个很重要的工作就是排班，排班排不好，高峰期人手不够或者过多，都会造成人力资源的浪费。我们所有的排班体系都已经实现数字化，这使得我们的人力效率远远高于同行。

　　所以现在很多人问，瑞幸的优势到底来自于什么？有人说规模。我觉得还不光是规模的问题，而是整个系统效率的提升。系统效率的不断优化，实际上就是2020年之后公司重塑商业模型整个过程的投射。

　　《中国企业家》：改造花了几年时间？

　　黎辉：从那时候开始到现在，改造就一直没有停过，到现在还在不断迭代、升级。现在瑞幸的技术研发人员，是完全嵌入各个业务部门的。到现在，我们还有七八百人的研发团队。

　　《中国企业家》：瑞幸真正实现盈亏平衡是什么时候？

　　黎辉：2020年八九月份，我们完成了董事会层面的调整。2020年，瑞幸实现了40亿元的销售额；2021年完成了79亿元的销售，除去处理历史问题的赔偿和费用，从运营层面来看，2021年就实现了整个公司运营层面的盈亏平衡。

　　《中国企业家》：80%的公司可能都过不了2020年的那个坎。当时的瑞幸还是一家创业公司，刚刚上市就遭遇致命打击，创始人离开。在这种情况下，怎样保证公司不散？

　　黎辉：中国公司和欧美公司不太一样，出现这样的情况，在很多欧美公司，换人不太会出现问题，因为它们的管理体系、架构、治理都已经很成熟了。

　　所以说我们当时最核心的是重新梳理、搭建了公司的治理架构和管理体系。如果不把治理体系搭建起来，可能公司就散了，我觉得这是当时这家公司能够起死回生最核心的一步。

　　公司治理上，必须严格地按照现代化公司治理机制来管理公司，包括有一个稳定的控股权结构和强有力的董事会。

　　2020年至2022年，通过帮助公司完成债务重组并对公司进行增资，大钲资本成为瑞幸的控股股东，维持了公司股权结构的稳定，这对保持公司业务、团队的稳定和战略定力，至关重要。

　　《中国企业家》：对于你个人来说，你要从一个投资人变成一家公司真正的操盘者、创业者。投资圈有句玩笑话，投资把自己从股东变成了老板。当这件事真实地发生在你自己身上的时候，这对你来说意味着什么？

　　黎辉：是挑战，从一家企业控股股东的角度来看一家企业和业务，和从一个财务投资人的角度来看，是非常不一样的。但我们原本就和普通的财务投资者不同，大钲的模式是产业投资。作为瑞幸的大股东，我希望把它真正打造成一家长期主义价值的企业，所以我们的责任感也不一样。

　　新冲击

　　《中国企业家》：中国市场的“咖啡大战”，之前打得很激烈，现在是什么情况？

　　黎辉：中国咖啡市场的竞争非常激烈，每年都会有新的因素引发新一轮竞争，不管是新的模式，还是新的产品，或是新的玩家。

　　今年大家最感同身受的就是“外卖大战”，到现在的话，我们觉得外卖大战大概还在继续。

　　这其实也是机遇。“外卖大战”更有利于让消费者转移到现制饮品、咖啡的消费上来。

　　2025年初，瑞幸有22000多家门店，现在已经超过29000家。实际上年初我们对新增门店数量的规划没有这么多，我们及时地做出调整，抓住了市场的机遇，加快了拓店步伐。

　　《中国企业家》：你最早听说京东做外卖是什么时候？

　　黎辉：我个人听说的时候，大概是今年2月份。

　　《中国企业家》：当时第一反应是什么？瑞幸内部关于这件事有什么讨论吗？这对你们的策略调整提出了什么样的要求？

　　黎辉：我个人认为这会对市场带来一个冲击。我们先关注、观察了一段时间，想看看这是市场的短暂现象，还是一个较长期的现象。

　　对于我们来讲，用户运营方式会发生一些变化，原来我们大多数单量都来自我们自己私域，现在我们要进入到更加开放的生态中去。

　　我们加快了与平台合作的步伐，现在从第三方平台来的流量和客户所占比例较原来大大提高了，不过相比同行仍然较低，有的同行可能百分之八九十的客户和流量来自于第三方平台。

　　《中国企业家》：在第三方平台的补贴，是平台方和你们共同补贴，还是主要平台方补贴？你们自己补贴投入有多少？

　　黎辉：共同补贴。我们现在的补贴是非常动态的，规则也是不断变化的，不同产品线、不同时段、不同地域的补贴都不同。另外，补贴还要看你能不能交付。我们有强大的数字化运营能力和交付能力，所以可以非常精准地做这种补贴。

　　《中国企业家》：它对你们的履约能力的挑战也很大？

　　黎辉：当然，这对合作商家的覆盖能力、履约能力、交付体验都有要求。如果商家不能交付，平台补贴效率会很低。所以平台跟商家合作，会希望选择一些真正有能力的商家。我们也想通过这种方式，尽快拓展，扩大我们的优势，进一步增加门店的覆盖。

　　《中国企业家》：你们参与了星巴克中国股权的竞购？

　　黎辉：星巴克中国股权出售，确实是一个很热门的话题。但我们其实没有参与。

　　《中国企业家》：星巴克中国增加本土投资者后，决策或会更快，经营更加本土化，或许还会加速扩张，你担心这个吗？你对它的发展怎么看？

　　黎辉：正如我之前所谈的，中国市场的容量足够大，不同的咖啡品牌有不同的定位和发展空间。我理解星巴克中国希望通过进一步本土化，给中国消费者带来差异化的消费体验和产品。至于他们的具体策略和方向，需要本土投资者加入后共同确定，我们也拭目以待。

　　《中国企业家》：现在越来越多“玩家”进入咖啡市场，你们办公楼下周围这一片就是一个微型的战场，有瑞幸、有星巴克、有库迪、有霸王茶姬……除了蜜雪冰城，全都有了。你怎么看当下中国的咖啡市场？

　　黎辉：确实，中国的市场是一个极“卷”的市场。大家都说中国咖啡市场是一个很好的市场，但它也是一个竞争极其激烈的市场。不过，我认为中国咖啡消费市场还处在一个刚刚起步的阶段，去年中国全年咖啡豆销量大约为25万吨，美国是我们的六七倍。

　　总体来讲，中国的咖啡市场还是一个高速成长的市场，是长坡厚雪的黄金赛道。中国市场的发展潜力依然很大，我们还远没摸到天花板。

　　《中国企业家》：你会为“内卷”焦虑吗？担忧利润吗？

　　黎辉：价格上肯定会有影响，包括今年的“外卖大战”，给整个市场带来了冲击。但对我们来讲，最主要的就是做好自己。一方面，要满足消费者对产品、服务的多样化的不同需求；另一方面，我们要不断提升自己的效率和能力边际。

　　以后的竞争不只是规模的竞争，更多的还是效率和能力的竞争。同样是20%的利润率，你卖15块钱有20%的利润率，还是卖12块钱有20%的利润率，这说明你自己的能力是不一样的。

　　《中国企业家》：瑞幸卖到9块9一杯，仍然还能够盈利？

　　黎辉：也要看品类和产品，但即便是在这样一个极致补贴的情况下，我们还是能够保持一定的盈利水平。

　　《中国企业家》：一种说法是卖到9块9，瑞幸还能保持13%的净利润？

　　黎辉：这倒不是。你很难针对某个产品来谈净利润，只能说看看这个产品的毛利率是多少。但总体来讲，我们想通过提升效率，把我们给予消费者的补贴成本吸收掉。

　　《中国企业家》：看财报，2025年第三季度公司营业利润率为11.6%，2024年同期约为15%。你们会尽量维持在这个水平吗？

　　黎辉：利润率，可以看几个层面。第一个是门店层面的利润率，2022年的时候大概是在20%多，有些季度接近30%。中国整个市场的竞争环境也在不断发生变化，像现在，我们平均在门店层面的利润率大概在接近20%左右的水平，不同季度也有波动。第二个是公司层面的运营利润率，大概在百分之十几的水平，这是我们会进行一定控制的指标。

　　《中国企业家》：通常门店数量越多，单店盈利会被稀释，特别是在周边区域门店更密集的情况下。瑞幸怎么平衡门店高速扩张与单店盈利平衡的问题？

　　黎辉：从大股东和董事会的角度来说，这个问题的关键是，我们应当更加关注眼前的利润，还是更加关注长远的发展？我们给到管理团队的一个指引就是，我们还是要追求长期的发展。

　　现在中国咖啡市场还处在非常早期的阶段。我们曾在内部提过一个问题：有些（不盈利的）门店，我们是开错了，还是开早了？如果开错了，我们及时调整，但开早了的话，我们可以等。

　　我们可以先开一些门店，覆盖客户，这在当期或者未来一段时间内会稀释盈利能力，但随着客户消费频次和消费量的逐渐提升，这些门店的单店收益会逐渐增长，所以这是一个长期和短期的问题。

　　《中国企业家》：瑞幸在未来门店规模上有没有一个最终的计划和目标？

　　黎辉：瑞幸的客户数量，每季度的财报都会更新，截至上一次更新，已经是4.2亿人了。

　　我们门店的数量，最终取决于客户的天花板，也就是总的客户数量。但我认为现在还没有看到天花板。所以作为现制饮品品牌，我们还会不断通过拓展门店进一步覆盖消费者。而且我认为消费者的天花板还在不断升高。喝咖啡的人越来越多，频次也会提高，现在我也很难给出一个最终目标。

　　《中国企业家》：瑞幸现在2/3的门店是自营门店，1/3是联营门店，不同模式的选择逻辑是什么？

　　黎辉：在餐饮行业中，我们的自营体系是中国最大的。瑞幸现在在相对高线城市选择的是自营，因为在这些城市，消费者更加密集，市场更加成熟。在一些稍微低线一点的城市或者广阔市场，主要选择的是联营方式，当地的联营商伙伴在选址等各方面可能会有更多的优势。未来瑞幸还是会沿着这样的策略进行拓展和分布。

　　但是在联营市场，我们会选择不同的合作伙伴进行合作，他们可以借助瑞幸统一经营、专业管理和数字化等优势，帮助伙伴快速拓店并实现盈利。

　　瑞幸不能只有生椰拿铁

　　《中国企业家》：联名是瑞幸的一个特点，今年感觉瑞幸联名的节奏似乎有所放缓？

　　黎辉：好像没有放缓吧。在现制饮品行业，瑞幸是联名策略做得比较多的企业，联名现在已经成行业标配了。瑞幸现在的联名频率还是很高的，基本上现在每一两个星期就会有一次联名。联名一直都没有停过，第四季度瑞幸还会有很多重磅联名款出来。

　　《中国企业家》：外界有一种说法，瑞幸不缺乏爆款，但其实缺乏像生椰拿铁的那种复购率持续较高的爆款，你怎么看待这种说法？

　　黎辉：我们需要一个比较宽谱的产品矩阵，不能过于集中在某一个产品上，这对公司来讲也不是很健康。

　　现在瑞幸的产品结构还是比较良性的，除了像瑞幸首创的生椰拿铁、果味美式等这类爆品外，还有很多其他产品，比如风味拿铁、轻乳茶、果蔬茶等，这些产品的复购率也很高。这样，我们有比较丰富的产品矩阵，更好地满足消费者的多样化口味，而不是在某一个产品上过于集中。

　　《中国企业家》：瑞幸去年有个比较大的变化，就是在咖啡之外增加了轻乳茶。轻乳茶目前在瑞幸的产品战略地位是怎样的？瑞幸对它有怎样的计划？

　　黎辉：大家总说中国的咖啡市场原来是个空白市场，我觉得这话对，也不太对。中国其实一直有个庞大的现制饮品市场，就是奶茶市场。

　　我们要看到，咖啡市场和奶茶市场不是绝对分割的，而是互相交融的。就像很多奶茶品牌也做咖啡一样，实际上大家都看到了现制饮品市场其实是个统一的市场，咖啡和奶茶的消费者可能是同一拨消费者。

　　其实这种结合，不光是在国内，星巴克在美国本来也有很多非咖啡产品。现制饮品市场是随着消费者的口味变化在不断调整、丰富的。

　　瑞幸做轻乳茶，是满足消费者在不同时间、不同场景下的需求，提供更丰富的消费者选择。轻乳茶会是我们一个长期的产品类别。

　　《中国企业家》：外界有声音说，瑞幸越来越不像咖啡品牌，像奶茶，您怎么看待这种说法？这对瑞幸未来全球咖啡品牌的定位会不会有影响？

　　黎辉：咖啡肯定是瑞幸的主要品类，但我们的眼光不只限于咖啡市场，而是把现制饮品作为一个统一的大市场来看，我们希望瑞幸成为现制饮品市场中的一个主流玩家。

　　瑞幸出海不是噱头

　　《中国企业家》：目前瑞幸“走出去”的进展如何？

　　黎辉：我们去海外拓展，不是噱头，也不是为了博一时的媒体曝光，是实实在在地认为这个业务能够在海外发展起来，相信瑞幸能够真正成为全球的一个主流咖啡品牌。所以我们的策略，用一个词来说就是“稳扎稳打”。

　　我们出海，第一站是新加坡。对我们来说，新加坡是一个比较好试水的地方。我们在2年前，也就是2023年，开始进入新加坡市场，目前已经有70多家门店，有望在年底前成为当地第二大咖啡品牌，市场份额还在不断扩大，而且整体已经开始盈利。

　　依托新加坡市场，今年年初我们开始进入马来西亚市场。在新加坡我们采用自营模式，但在马来西亚，我们就用了区域联营模式，因为我们要先通过自营模式进行摸索运营，探索成功后再联营，这样才能够确保我们的联营伙伴能够运营好。

　　当然，现在最受大家关注的，就是今年进入了美国市场。现在我们在纽约已经开了5家门店。美国市场确实是一个非常成熟的市场，目前我们在美国市场还在试水。

　　《中国企业家》：在区域市场的运作上，本地化差异主要体现在哪里？

　　黎辉：非常不一样。像美国市场，不管是运营环境、用工，还是供应链，都有很大挑战。

　　比如现在很多原物料，在那里是没有供应商的。每个地方的合规要求也不同，还有不同的用工要求等。

　　总体来说，我们现在还处在非常早期的学习、摸索的阶段，还需要继续加大门店网络、供应链、品牌塑造等方面的投入，打磨形成在成本结构和客户体验两个方面的优势，获得当地消费者的认可和喜爱。

　　《中国企业家》：海外与国内是同一套系统吗？

　　黎辉：在海外为了确保合规，符合当地及中国对数据合规的需求，我们要在当地部署系统，在当地使用。

　　《中国企业家》：供应商怎样实现本土化？

　　黎辉：这里面有些地方不太一样。本地化未必是说一定要有当地的供应商，也有可能是，我们把国内的供应商带到当地去。

　　比如现在在美国市场，我们可能就要考虑这样做，在一些比较细分的领域，像厚乳，当地甚至没有相应的供应商，我们就需要把中国的供应商带过去。当然，我们现在量还很小，可能要等量稍大一些后再部署。

　　瑞幸增长三大飞轮——系统能力、组织能力、供应链

　　《中国企业家》：瑞幸管理层似乎对市场变化非常敏感，比如你提到，瑞幸今年门店数量增加了近8000家，但实际上在年初的计划中并没有这么多，而是根据市场变化做出的调整。管理层为什么能这么快速地做出决策调整？

　　黎辉：门店、运营等业务上的高效只是外在呈现，本质源于高效的组织协同能力，组织变革才是关键。

　　这包含了两个层次：一是目标一致，价值观一致，这是员工向心力的基础；二是建立科学的机制和制度，并将其渗透到企业运营的方方面面。

　　摄影：邓攀

　　我们董事会和团队实时关注市场变化，我举个例子。其实2022年我们的日子是非常好过的，当年拓展了3000多家门店，到当年底有8000多家门店，那时候市场价格也非常好，门店净利润率接近30%。2023年，市场发生巨大变化。当时我们在还没有实现一个绝对市场领先地位的情况下，有一个过高的利润率，以至于市场出现了很多竞争者。

　　在这种情况下，我们要怎么选择？一种是继续保持原来的价格和节奏，还有一种就是抢占市场份额，进一步扩大我的领先优势。如果追求短期目标，我可能会选择前者，反正先过几年好日子。

　　但在看到市场变化后，我们关注当时企业能不能成为市场的绝对领导者，在这种情况下，就需要我们及时调整，让团队把这场仗打下来。

　　要在竞争激烈的中国市场活下去，既要有规范、现代的治理体系，同时又要保持公司的创业激情、对市场的敏感度和组织的敏捷性。我认为瑞幸能翻盘，走到今天，就是因为能够将这两点结合在一起。

　　《中国企业家》：很多平台公司是小前台、大中台，但瑞幸相反，是大前台、小中台，总部只有2000多人，前端员工有十几万人，这对瑞幸的系统能力有什么样的考验？

　　黎辉：我觉得瑞幸在运营上，和传统公司还是有一个代际差距的。瑞幸这些年重点投入、自研的核心业务的数字化智能系统，成为提升运营效率的重要抓手。

　　原来的咖啡行业也好，快餐行业也好，大家都是以工业化、标准化的逻辑来做，把一件事情做得绝对的可复制、标准化，瑞幸现在尝试和探索的事是把这些事情变得更加数字化。

　　《中国企业家》：瑞幸门店数量已经接近3万家，未来可能甚至到4万家以上，对组织的挑战会更大。瑞幸在组织方面如何匹配这种增长？

　　黎辉：门店快速扩张，今年也不是第一次。2023年初，我们的门店数量在8000家左右。当时市场竞争发生变化，我们觉得是一个非常好的契机，所以那一年就开出了8000家门店，几乎是成倍的增长。

　　今年年初我们有2.2万家门店，到年底3万家，也才涨了35%，当然也很多了，但相对于2023年，并不算极速增长。

　　过去这几年，系统能力的打造，其中很重要的一个方面就是组织能力。

　　公司从2020年以后就在搭建整个组织能力，在我们极速扩张的时候，组织能不能去适应它的扩张？可以看到，我们是能够接受这样的考验的。

　　《中国企业家》：如果要支撑瑞幸未来更多门店的发展，供应链上还有哪些地方需要补齐？

　　黎辉：我们供应链的上游，很多都是农产品，这些品类在以前并没有比较成型或者规模化的供应链能力。随着瑞幸的产品创新和规模不断扩大，我们也在不断拓展更多的原料品类，这些都涉及新品类的供应能力，我们一直在不断补齐。

　　像椰子，现在瑞幸消耗的椰子占整个中国规模化以上餐饮to B商用业务椰子用量的70%。生椰拿铁刚推出的时候，很快原料就告急，上游的供应链不是很成熟。今年我们推出“原产地”计划，上半年我们在印尼“拿”了一个岛，专门给我们供应椰子，我们还要把供应商也带过去，投资或者帮助他们，提升椰子加工能力。

　　还有设备，比如咖啡机是一个很小众的市场，原来我们用的都是国外品牌，未来我们也要进一步将这方面的供应链做成熟，包括培育国内厂家等。

　　所以，我们要想真正成为一个全球化的咖啡品牌，其实还有很多地方都需要去补齐。

　　《中国企业家》：最后一个问题。瑞幸不是行业老大的时候，作为追赶者，有很多腾挪空间，可以对标其他头部品牌。现在瑞幸成为被“围攻”的对象，攻守易位。你认为在未来的竞争中，瑞幸的胜负手应该是什么？

　　黎辉：这个市场没有一招鲜，没有胜负手，真正的胜负手来自全力以赴、持之以恒的专注，来自整个系统体系的能力，它不能有短板。

　　我们属于现制饮品市场，面向庞大的消费者群体，要有品牌，同时不断地进行产品研发，推出新产品，但和快消行业又不太一样，要即时交付，要关注消费体验。总而言之，这是一个既重品牌，又重运营，还要重产品的生意，是一种挺独特的产品形态。

　　咖啡是一个线下的、链条很长的重生意。从供应链，到产品，到门店，再到交付，还有客户运营、品牌运营、内部管理体系、人才体系等等，这是一条非常长的链条，在整个链条中不能有任何一个短板，因为一个短板就决定了你能力的上限。

　　瑞幸现在最大的优势，或者说我们希望能够成为瑞幸最大优势的，就在于打造一个系统的优势。