对话自如熊林：14年，我的边界与选择

“企业竞争的永远是经营能力和文化价值观，过去几年我们最大的挑战也来自于此。”

文｜《中国企业家》记者李艳艳

编辑｜何伊凡见习编辑｜李原

图片摄影｜邓攀

一个闪念突然从熊林脑海里涌起。

10月18日清晨，自如14周年司庆这一天，熊林出现在苏州金鸡湖畔，带着自如苏州分部的员工们一起跑步。按惯例跑完10.18公里后，他没有停下，又加跑了3公里。

这多出来的“3公里”，像是某种圆满时刻的隐喻——加上这段距离，刚好绕湖一圈。熊林有自己的考虑。同日，一封名为《熊帅致全体自如人》的内部信发布，他将许多艰难时刻尽数袒露：

“过去四年，我们的规模下降了……我们没能为近3万业主持续履行管理职责，因为止损解约，不仅为许多业主，也为太多客户带来了不便和失望，很多小伙伴因为业务调整而离开了我们。不少时刻，我们不禁会怀疑公司和工作的价值，也会为如何生存而焦虑。”

熊林并未避讳谈论这家老牌居住服务公司的真实处境，他甚至在信中贴上了离职员工的怨怼。受制于地产周期调整，过去四五年，国内住房租赁行业供需错配问题未有根本性扭转——行业龙头自如首当其冲。

如今想来，熊林却有些庆幸。行业冲击到来之前，自如早已花了很多时间，探索到适合中国城市的租赁模式，也就是“增益租”的落地。即便过去四年，外界还未完全理解这种模式的生命力，但自如已借此“重生”，找到新环境下租赁企业转型之路的“最优解”。

“最难的时候过去了。”今年10月底，在自如北京总部的一个开放式空间里，熊林对《中国企业家》说。当沿用十年的“省心租”模式转变为“增益租”，过去四年的动荡、波折和阵痛时刻沉淀为战果：自如管理的资产中，70%已转换成“增益租”模式。2025年，自如实现规模、收入、利润的全面回升。

更重要的是，转型过程中，自如完成了组织、流程和IT能力的磨合、生长与再造，内部共识愈加坚定，团队的能力也实现了质的变化与提升。这是熊林乐见的结果。他希望将文化价值观持续转换成组织动力，即便内外环境再难，也有关照自己的力量。

已故的链家、贝壳创始人左晖是熊林事业理想的引路者。14年前，熊林跳出IT和咨询行业，与左晖共同创办了自如。14年来，他亲历了行业增长的高光时刻，也遍尝质疑、苦痛。他仍记得左晖多年前说过的一句话，“说你所做，做你所说”。这句话已成为他和自如文化价值观中的核心指引。

“企业竞争的永远是经营能力和文化价值观，过去几年我们最大的挑战也来自于此。”熊林对《中国企业家》强调。“在一个充满挑战的环境里，文化价值观要靠艰难环境检验。那时候，你怎么对客户，怎么对员工，你的那些话拿出来检验，才是真的。”

作为全球最大的机构化住房租赁平台，自如已从租住业务扩展到自如资管、自如美家二手房、智爱家、自如家服等品牌，覆盖居住全周期服务生态。在他看来，所有的发展问题最终要回归到一个本质，那就是对中国租赁行业前景的判断和健康可持续模式的校准。

他的核心思考在于，小到一位业主，大到一个楼盘，一个城市，有自如和没自如到底有什么区别？自如转型的底层逻辑是否有益于社会？这注定是一场漫长的马拉松，正如中国租赁行业存在的方差一样，竞争远远未到终局。

公司内部，熊林也在身体力行，推行跑步文化。他鼓励员工为了身体健康坚持跑，不用顾忌配速、也不设KPI，“说你所做，做你所说”，享受其中的乐趣。

以下为访谈内容实录（有删减）：

谈租房市场的本质：房东和租户都在求“稳”

中国企业家：你在“周年纪念信”中写道：四年中内部形成了坚定的共识，这种内部共识是什么？怎么达成的？

熊林：这几年，我们花了很多时间探索。我认为，未来适合中国整个城市租赁模式的探索，就是我们越来越坚定共识的“增益租”模式。

最开始大家不理解，自如为什么要这么转，原来用了十年的模式，为什么要转成新模式？回到行业本质来看，租赁行业是一个什么行业？如果只用一个字形容，那就是我们一直谈的“稳”。

因为我们越来越深刻地认识到，一方面，供给市场有总量超过3.5亿套的房子，其中28%左右楼龄超过30年，这样的楼龄增速每年差不多有2%。这是一个什么概念？从微观来看，就是我们每个人的房子都会变老，也都会变旧。所以，从业主角度来看，供给方要稳。

另一方面，在中国北京、上海这样的城市，有超过35%的人，尤其是年轻一代，选择租房住，而且租房人口的年纪也在不断增长。比如我们今天会看到“三口之家”，甚至“两代同堂”“三代同堂”，他们都在租房。从租客角度看，他们最大的需求也是“稳”。他们希望租金稳定，租期更长。

那怎么实现这个“稳”？我们在过去几年转变了商业模式，也就是“增益租”，希望“稳稳真好”，让每一个消费者在“稳”中获益。就像一个五星级酒店可以交给专业机构管理一样，我们希望通过科技手段，专业化运营，将“万豪式”的服务从大资产移植到业主、租客这些个体。

中国企业家：这种模式很像高端服务的平权化。

熊林：这个模式的底层，决定了我们追求“稳”。“增益租”想靠专业服务，把资产长期维护好，让它的出租率更高，让它的维护变得更好、成本更低，然后我们来收取专业的维护服务费。这个模式做成，且相关能力建起来后，就会符合整个租赁市场的本质需求，这也是我们在过去几年形成的共识。

当然形成共识最主要的前提是，我们要将这件事情跑通，把能力建起来，让大家看到业主和客户的反馈。从企业角度讲，你的规模、收入、利润、现金流，能否在这样一个周期里面真正止跌、稳定下来。最后我们确实在今年看到，各项指标真正企稳，这就是内部共识形成的过程。

谈转型：“增益租”是中国城市住房租赁“稳健”发展的模式选择

中国企业家：刚说到了内部的共识，在“居住”这样一个比较成熟的产业中，行业对一些基本问题是否已经形成共识？

熊林：从底层来看，每个企业都有非常多不一样的边界条件。自如作为租赁行业存在时间比较长的、也有相应规模的企业，我们更在意的是，在新的城市发展租赁趋势、或者地产科技趋势下，是不是形成了对租赁行业本质价值或健康模式的共识。

目前，中国住房租赁的绝大多数来自过去、未来个人业主的房屋，也就是C端。C端模式共识的形成，取决于这个行业里真有相应的前瞻或者负责任的品牌团队。

我经常举一个例子，如果有100个人都认为自己特别擅长投资，他们是分别去自己投资更好，还是交给巴菲特呢？我相信，交给一个相对专业的机构去做更好。尤其是在一个平稳甚至充满挑战的市场里，专业团队去打理他们的收益，可能是规避风险的最好方式。

中国企业家：自如成长的14年中，前10年都是高速增长阶段。恰恰从第二个十年开始，公司内外面临很多挑战。过去4年也算作第二个十年的“棋到中盘”，而自如的调整烈度，其实比前十年都多？

熊林：变化很大。2021年之前，所有都是很“嗨”的、积极的、乐观的。当我们走到第十年的时候，决定要把商业模式调整调整，将万豪式的管理模式引到这个行业。我们为什么转型？第一，是让自己的商业模式变得更“性感”，起码得让大家看得懂，更透明，产品品质更好。第二，身边的伙伴、城市的总经理，也就三十来岁。这时候我觉得，现在公司这么好，那我们得折腾一下，让大家能力涨涨。

这些年走过来，我们唯一没想到的是，环境会在2021年以后截然不同。回头来看，那些我们在乐观时做出的变化，最后却救了自己的命。

坚决转型后，自如目前“增益租”的资产占比已达到70%，由于转变了资产类型，不管是健康度还是品质，现在一套“增益租”资产抵得上十套原来那样的资产。因为新模式的力量，后续我们会在收入、利润等各方面形成一个还不错或者合理的预期。

当然，对整个国家和社会来讲，租赁行业依然非常重要。我在那封“周年公开信”里面写道，“自如不仅生存下来了，更是真正构建起了面向未来的健康发展新模式，相信这些经验和积累，也会成为未来中国长租行业健康发展的新范式。”

我的表达重点不是说，自如成为一个范式就那么重要，我最在意的是，在任何一个大的行业，一定有一种健康的模式，可以让这个行业发展更持久，让大家的存在更有价值。

谈“增长”：增长有多个维度，每成长一年都算数

中国企业家：华为的顾问田涛老师写了一本书，名叫《在悖论中前进》。租住市场也有一个悖论，没有规模没办法给别人提供更好的服务，但只有规模也不行，还要有质量。你怎么解决“有质量的规模”这个悖论？

熊林：对。企业本来就是一个打破稳态、创造新突破和增长的地方，同时又要让自己的能力跟上变化。在一个行业里，任何企业的进化或创造都有一个循序渐进的过程，很多优秀企业都说过，一切要以客户需求为导向。

所以，任何时候你都要看你能服务多少客户，这些客户核心的需求是什么。当你能满足他们的时候，自然就会建立起来一定的增长闭环。

但很多时候，企业做着做着，多数团队包括我自己，就会离客户远了。我们经常复盘，发现但凡你出点问题，都是因为走着走着你离客户、市场远了，那很快就会被教训一下。

中国企业家：“两端求稳”和“上规模”“追求速度”似乎存在矛盾，你怎么提供更稳定的服务？

熊林：这个“稳”字有几个含义。当然，规模是非常重要的。你有一定规模，才能服务更多人，让客户在这个小区、这个商圈找房时有可选项。但光有规模是不够的，还要看质量。

我们都知道，酒店新装修以后，通常前三年有更好的转化率。但三五年以后，如果初期的装修质量不够好，就会有更多的维修，折损更快，故障更多，客户也越来越不喜欢。租房是一样的。我要为客户提供一个五年甚至十年的持续租住服务，那什么决定了这十年里面的“稳”？

核心是出租率要高，价格也要相对稳定。另外，每一次客户来看房的时候，看完三套房总能选上一套房，这些都是稳定。“稳”的背后就是质量。我们初期来做自如时，左总（链家、贝壳创始人左晖）经常提醒我们的一句话，就是“一定要慢一点”。

因为这个行业，每套房都不一样，每一件家具、每一个电器，甚至每一块瓷砖，都要靠我们团队一点点放进去，这就需要有一些基本敬畏。也就是说，速度太快了，质量肯定不会那么好。走到今天，虽然这个行业经历了十几年，我觉得这方面的方差还很大。

中国企业家：你们在办公区贴着“回到盘”的海报，“盘”是指什么？

熊林：“盘”就是指楼盘、小区。我们今年提出，希望大家做到“五个到盘”，其中一个是“AI到盘”，我们希望通过这些AI工具，帮助我们员工更好地组织知识，为客户提供服务。我们还希望员工能住到他所服务的盘里去，离客户更近一点，离社区更近一点，离业主更近一点。

自如网创始人、董事长兼CEO熊林

这几年做企业过程中，我自己最大的反思就是，当自如的规模快速增长到100万间时，我们有些时候离客户远了，品质就会赶不上规模的增长。我自己每个月尽量做到少开让大家过来的会议，我会尽量去到城市一线。

当然，如果品质做得足够好，你也一定会感知到什么时候、应该怎样做多规模。永远要倾听客户反馈，你才能获得答案。

中国企业家：作为所有企业都绕不过的问题，你怎么看待增长？

熊林：增长是企业永远的使命，增长有很多定义。过去这些年，大家提规模、利润等财务指标比较多，有时候就会得出结论说，企业不增长了。除了规模和质量指标，我倒有一个新认识：企业的年岁每增长一年，你多活一年，也是挺了不起的事。

当然，我们指的不是打引号的“苟活”或者“活得很差”。而是客户觉得，你活着还挺必要。存在就意味着你有了一个增长的维度，那么，你每多活一年，都值得给自己庆祝，每一年都算数。

谈重投入：让“住”更稳、更好，行业仍该坚定深耕

中国企业家：你从创业第一天起，就选择了一个比较“重”的模式，之后做的很多变革也是不断把你的系统变重，或者把你的服务变重，后来做“增益租”、豪宅、二手房也是这样。变重意味着你的投入会很大，而IT出身的人一般会强调信息化建设，本质是做轻。你的思考逻辑是什么？

熊林：“重不重”可以理解成一种价值创造深度。什么是一个行业里面最核心的资源要素？在这些要素里，什么叫重？投多少钱算重？投什么算重？这些都是值得思考的问题。

所以，“重不重”的核心，还是看在什么时点，选择什么维度投入资源，创造价值。这是一种选择。首先，房地产科技这个行业本身比较大，价值创造链条很长、环节很多，值得更多投入和深挖。其次才是投什么的问题。

去年我们跟景顺、GIC等多家国际知名机构，一起在石景山投入了一个投资超过12亿元的项目。后来我说，那个投资几乎花了13年才落地，形成了有人来做土地开发、有人来做资产管理、有人来做后期运营的闭环模式。

还有一个例子，比如我们有“AI到盘”，未来用户去找房，不一定像今天这样，通过APP去搜索、排序、查询。也许他们会有一个AI助理，就像研究穿搭和旅行指南一样，帮他解决一系列需求。所以，在AI时代，我们有的地方做得更重了，比如设计这块，看似投入变重，实际是为了做成万豪式的服务品质。

中国企业家：多年前左晖跟我们交流时，谈到“互联网搬山”。衣食住行，住是最重的一座大山，可能也是最后一座需要被数字化撬动的大山。走到AI时代，你手中又换了一个杠杆，用户需求也在变化。你怎么应对？

熊林：当我们做“重”时，很多人问我，你们是不是又做了一个新业务，比如自如“美家二手房”。我跟很多朋友讲，自如做租房，做家庭服务、做智能家居，今天又做二手房，实际上我们始终围绕一件事，且在里面越扎越深，就是要围绕中国每一个家庭，持续做深。今天我们做得还不够。

举个例子，自如美家二手房为什么要做？因为在管了几十万套业主房子的时候，很多业主想卖房、租客想买房，两端都有这样的需求。而且，今天的客户需要好房子，在二手房市场这个趋势正在极速变化。我们构建的一整套产品化体系，从设计、施工到配家具家电的供应链，甚至还有售后保障，有让房子变好的能力。

既然业主需要、客户需要，我们就做。这并非是开启了完全不一样的新业务，而是围绕家、围绕房子流转和生命周期过程中的几个状态，相对完整地做好维护，让大家住得更稳、更好。我们做的就是这件事，从来没有变。而且，二手房业务构建的能力也会反推我们租赁的能力。

谈价值观与未来：稳稳地做“正确而美好的事”

中国企业家：很难的时候，你怎么让价值观成为组织的动力？

熊林：我们有三个准则去对照自己。比如，老左之前说过、我也深有体会的第一句话是，“说你所做，做你所说”。因为人很容易说高兴了，做到没做到的，你都去说了。

第二句，要迭代你的文化价值观。至少在微观和中观环境里，文化价值观是我们跟自己所在组织互动的最核心元素。而且这东西我要听得懂，要为彼此考虑。“品质是生命”“诚实尽责”是我们这么多年走下来，再难时也都没有变过的。我们始终觉得资产质量是最重要的，要为客户、业主创造价值。另外，我们还是最大程度保持了“创新进取”。

第三句，以身作则。年纪大一点、资深一点、职位高一点的人，你怎么做，这是很重要的。在这方面，我们还有很多方面可以做得更好。

中国企业家：除了使命、愿景、价值观，你还增加了一条叫“做正确而美好的事”，为什么？

熊林：首先“正确而美好”就是我们从“难而正确的事情”里继承下来的。

当年左总有句话说，他这一代企业家，很多时候是完成行业里面基础的事情。现状可能没那么美好，所以要解决很多基础的事情，比如真房源、劳动力尊严。我算是左总后的“1.5代”，有一部分理念跟他重合。但他也经常说，我有很多事情的思考跟他不太一样，但我还是在他的指引下才做了自如。

为什么要提“难而正确的事情”，“难”是因为当年很多行业的事情是非常困难，甚至非常具体的，需要挽起袖子、弄脏双手。但我也在想，我们可以用“正确”这两个字，把很多的“难”、很多“正确”都继承过来。

第一代的创业者确实给我们解决了很多基础问题，我们也希望，未来新的从业者、更年轻的员工，从我们这里继续继承做“正确而难的事情”，同时也能感受到更多美好，更加阳光、更加享受这份工作。

为什么要把它提炼成企业精神呢？更多是自我思考。我总觉得自如跟别的企业有点不一样，好像有一股精神在注入，你得把那个精神给继承下来。

中国企业家：左总经常提到，大家要站在五年之后看现在的自己。如果今天是A点，五年之后是B点，五年之后的自己应该是什么样，你的公司应该是什么样，如何走过去？你会怎么回答？

熊林：五年以后，如果我们还能稳稳地“做正确而美好的事”，就挺好。因为行业的本质就是“稳”，能正确而美好地做事，其实是很幸福的。

我相信业主和客户对自如，对自如的管家、对自如的服务、对自如的产品，肯定还有核心需求。如果你比较可靠、比较稳，你做的事情也是正确的，也能看得到对美好的向往，这就是我们想做的。但今天确实还有很多差距，我们还要做很多努力。