开启创新和推动变革的好方法

文章作者丨斯隆管理评论（2024年秋季）：Diya Kapur Misra、Linda A. Hill、Gaurav Laroia 和 Christiane Hamacher，慎思行采编翻译

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引言

团队建设的方法可以赢得员工对变革的承诺，并培养具有包容性的敏捷文化。

按照传统的管理模式进行变革是很困难的，而且常常令人沮丧，这种努力很少能走上正轨。

高管们怀着雄心壮志，要把传统的等级森严、各自为政的组织转变为更加灵活、协作和创新的组织：他们制定了令人信服的愿景，将其传达给员工，并试图激励员工为实现愿景而努力。但他们经常发现即便人们认同变革的必要性，仍会抵制变革。自上而下的方法很少能赢得人们对新愿景的参与和承诺。

我们在几家公司的组织转型项目中获得了来之不易的经验，我们发现，大规模转型的想法会让员工感到不知所措，对自己在新秩序中的发展能力缺乏安全感。但我们了解到，若先在个人层面采用“优势导向”法，再以此组建并管理多元团队，就能赢得员工对转型的承诺。这种方法有助于减少焦虑和职业倦怠，增强包容性和协作行为，并跨越等级和职能界限。它造就的是“变革的推动者”——他们拥有为共同目标和宏伟愿景贡献力量的能力，而非沦为感到无力与恐惧的“变革受害者”。所有这些成果都有助于加强组织的创新文化，使其能够不断适应不断变化的市场环境，满足利益相关者的新需求。正如我们中的一位（琳达）在几十年的领导创新研究中发现的那样，这关键不在于带领人们走向未来，而在于与他们共同创造未来。

在本文中，我们将介绍我们是如何发展这一方法、出我们观察到的结果和影响，以及我们在过程中取得的经验和收获。

变革需要能力和勇气

我们的经验植根于竞争激烈的生命科学领域，该领域的领导者面临的主要挑战是需要使公司更加灵活，能够大规模、快速地进行创新。在每一家组织中，我们都试图通过宣布“以影响力为先”，并与员工共同创造使命、愿景和战略影响力目标，来为转型奠定坚实基础。我们深知，要实现这一愿景，就必须采取更加民主的创新方式，调动每个人的能力与付出，尤其需要让那些更接近客户的员工参与到问题解决与决策之中。

在其中一家企业各级人员很少被期望或鼓励去解决问题和进行创新，他们中的大多数人并不认为创新是他们工作的一部分。现在，他们突然被要求提出正确的问题，对未来可能性做出假设，批判性地分析数据以获得有用洞察，并在数据不足或缺失时的情况下相信自己的直觉。他们需要对自己的能力充满信心，才能提出各种解决方案。他们还必须拥有勇气，在观点分歧和正当质疑面前大胆表达想法。对许多员工来说，期望个人自己成为进化型领导者，并指导和鼓励其团队也这样做，是一种全新的、令人焦虑的体验。在此之前，许多人一直被告知要做什么，不能偏离指令。眼下，业务的不确定性、结构与角色的频繁更迭，以及新兴技术的冲击，已让不安全感加剧，人们对自己在未来组织中的位置毫无把握。面对这种局面，本能反应是“躲进掩体、自保为先”，然而真正需要的却是更大的勇气、冒险精神、主动投身与大胆发声。摆在我们面前的问题是：在此情境下，如何跨越各层级培育这种“进化型领导力”，并让每个人都能尽展所长？

为了激励员工投身协作、实验与学习，我们必须让他们意识到自身能够产生的积极影响，并帮助他们建立信心，以更强烈的“主人翁”意识主动行动、做出决策。这一目标最终催生了我们方法的基石——基于优势的人才与绩效管理。

根据优势管理原则建立多元化团队

盖洛普基于优势的经典员工发展方法强调发现个人的长处，并支持这些长处，而不是把重点放在把薄弱环节作为“发展机会”来加以弥补。

在其中一家企业，我们让员工完成盖洛普“优势识别器”测评，并与直线经理共同制定基于优势的个人发展计划；随后绘制团队优势图谱，找出互补且多元的能力组合，鼓励大家彼此借力、协同发挥。在另一家企业，我们借助测评结果，每月为项目团队举办工作坊，指导成员如何以个人优势自立、以领导者姿态善用他人优势，进而演示如何把互补优势转化为构建高效“最强战队”的实战方法。在组建团队的过程中，每位项目负责人需围绕战略制定过程中确立的具体业务优先级，先厘清要达成预期影响力所需的“技能”与“优势”清单。

随后将现有成员的个人优势与目标所需优势进行匹配，据此编队。我们高度重视每支队伍在优势上的多元性与互补性，并辅导项目负责人在会议中点名提及成员的优势，既让大家彼此了解各自长板，也强化“先问优势”的思维定式。参与该流程的领导者反馈，这种做法让他们充分认识到多元视角的重要性、专业与经验，以及他们打造“安全表达不同意见”空间、保持开放心态的责任；这为他们带领我们设想的敏捷团队做好了准备。

基于优势建立认同

我们选择将基于优势的团队作为推动创新、进而实现转型的基石，正如作家彼得•布洛克所说，这是一种“一次改变一个房间”的方式。然而，这些团队所需的协作深度，是员工在原本强调竞争的宏观文化中既不熟悉、也未被训练过的，而且，跨职能、跨层级的组队方式很可能引爆冲突，使转型脱轨。但事实证明，必须以多元且互补的优势来编排团队，让一切变得不同。首先，因为每个人都清楚自己的优势，他们明白“为何被选中”，并即刻感受到自己是团队的“关键拼图”。当得知其他成员也同样带着独特优势而来，个体便会自然地将彼此视为同等重要，从而激发出真正的合作渴望。人们从“优势镜头”相互交流，不再被意见分歧拖入泥潭。争论被还原为它的本来面目——一种能催生更高质量成果与决策的“创造性摩擦”。

为了实现这一切，我们把“关注优势”培养成一种组织日常。我们通过简单的方式，使其成为员工在组织中身份认同的核心部分。

比任何指标都更有说服力的是：来自一线员工的积极反馈，以及我们亲眼目睹的充沛活力——身体与情绪的双重高涨——让我们最早捕捉到组织转型正在迈向成功的信号。通过基于优势的方式组建与带领团队，我们在所有试点企业都看到了个人敬业度的提升和集体贡献的放大。例如，在工作坊中，那些原本被动等待高层拍板、再层层传达的中层经理，开始主动表达自己的期望与想法。有趣的是，中层比某些高管更迅速地拥抱了新的工作方式，从而形成一种“自下而上”的变革拉力，其推进速度远超纯粹的“自上而下”推动。

同时，那些更具前瞻意识的中层也获得前所未有的掌控感与主动权聚焦个人优势让人们倍感安心，也赋予他们表达观点的勇气。员工得以调动自身的内在潜能与资源，感受到一种建设性的挑战——促使他们主动学习、突破自我，并乐于与他人协作。我们观察到，大多数人的个人责任感显著增强，对反馈更加开放，形成非防御性的成长心态，实现了个人层面的持续学习与进步。在团队层面，则呈现出更强的集体主人翁意识、真正的包容行为，以及自愿、高效的协同合作。我们搭建了多种对话平台——公司级、部门级与小组级的线下全员大会及线上会议——将员工不分层级地聚在一起，围绕转型旅程展开充分辩论与讨论。得益于“基于优势”方法所带来的底气，其中多场线上会议吸引了超过两千名员工同时参与，互动热烈而高效。

随着职能“藩篱”开始瓦解，其掌门人的权力自然被削弱，于是遭遇反弹。我们深刻体会到：推动这类转型时，光评估能力优势远远不够——还必须评估领导者拥抱并驱动变革的意愿。艰难的决定不能拖延，包括果断让不愿转变的抗拒者离场；他们若继续设障，给转型带来的损害既巨大又可避免。向“优势”转型还对人才管理产生了更广泛的影响。我们在岗位定义与招聘环节就亮出优势标准，在新员工入职时仍以优势为核心进行文化强化；在轮岗与晋升决策中，同样把个人优势置于中心位置。这些举措不断传递同一信号——“优势才是第一要务”，并赢得绝大多数员工的信任：公司确实致力于让每个人把最好的一面释放出来。

例如，要求所有员工将自己的优势添加到电子邮件签名中。这鼓励人们以积极、无威胁、无竞争的方式对他人的优势产生好奇心。我们还让团队制作了团队优势图表，直观地展示了团队中各种互补优势。我们要求所有员工和管理人员将每位员工的个人优势简介作为个人发展对话的核心内容。(我们将这些对话称为“前馈对话”，以确保对话面向未来和对优势的掌握）。

由于团队首先依据成员能力的互补性来组建，成员往往跨越不同职级，这帮助企业开始瓦解原本浓厚的等级观念——那种文化曾让人们在分享观点时望而却步。向每个人传递“我们接纳并欣赏真实的你（而非试图批评你）”以及“我们希望你放大自己的擅长”的信号，迅速注入了挺身而出的自信。而对他人优势的欣赏，则让“技能、经验与视角的多元有益”这一信念生根发芽，把包容推向深入。它促使人们带着开放与学习的渴望去倾听。要想携手推进问题解决，仅仅营造“人人敢言”的安全感还不够，还必须创造“人人愿听”的场域。我们看到的和学到的反馈，我们的身体和情感能量都得到了提升。

由于“优势导向”法服务于“以战略项目团队而非职能条线”为核心的结构，我们顺势重塑人才管理模式：部分职能转型为“卓越中心”，专责吸引、培育与升级专业人才，再按业务需求将人才投放至各战略项目团队。这种内部人才市场的理念，进一步激发员工主动学习、持续升级技能、自我投资，以紧跟领域新趋势。此时，人们开始专注于自己的长处，而不太在意隐藏自己不知道或不擅长的事情，因此他们更愿意接受新的学习机会，并开始自愿参与新的项目和担任新的角色。顾虑少了，信心足了，他们也愈加确信：公司真心实意投资他们的成长。根据我们在本文中详细介绍的方法的实施经验，我们提炼出以下四个步骤，以成功推动转型：

1. 建立组织级“优势框架”，先让“优势语言”流行起来。用客观、经证实的工具评估员工，锁定其顶级优势；通过“把优势写进邮件签名”等简单动作，将围绕优势的沟通制度化；日常大量使用优势语言，帮助员工把自己和他人都视为独一无二的能力贡献者。

2. 为组织内所有独特岗位绘制“优势画像”，让员工学会用优势视角重新审视工作。把“现有优势（人）”与“岗位所需优势（角色）”进行匹配，可依据个人天赋重新配置角色，减少人才决策中的偏见。

3. 让来自各层级的众多中层经理共同参与，识别并确立组织的战略优先事项，随后打破职能与级别壁垒，为每一项业务重点组建多元、基于优势的队伍，并确保他们拥有高效协作的“工具箱”。我们曾用设计思维工具与方法武装团队，使其具备“以人为中心”的集体创新解题能力。

4. 把全部人才体系与流程锚定在优势框架之上——涵盖招聘、入职、绩效衡量、奖励与认可、发展、轮岗及晋升。我们将绩效评估的重点从“个人”转向“团队”，衡量其进展与影响力，而非单打独斗的个体表现。

使资源与绩效相匹配

要有效实施我们的方法，就必须使衡量绩效的方式与向团队分配资源的方式相匹配。简洁是核心：我们要求团队用直白的回答（包括以下问题）来报告进展情况：

• “作为一个团队，你们做出了哪些决定？”

• “你们花费了分配给团队的哪些资源？”

• “作为一个团队，你们降低了哪些风险？”

这些问答被证明极为高效：它们既能量化进展，又让成员直观看到“花了多少钱”与“团队产生了什么影响”之间的直接对应关系。变革是艰难的，向更灵活、更创新的组织转型需要时间。对于任何踏上这一征程的人，我们都建议要有耐心。变革的步伐会因组织的规模、复杂性及其传统文化而异，唯有坚持方能见效。根据我们的经验，当你这样做的时候，若出现以下“定性先行指标”，便说明方向正确，可给你持续投入、静待花开的信心：

• 员工身上出现明显的“能量与热度”。判断这一点需要管理者贴近一线，大量创造互动与反馈的机会。

• 人才库的多样性可量化提升，且留才率同步改善。

• 员工敬业度跃升，尤其在“与组织愿景/使命的契合度”和“工作价值感”评分上大幅改善。采用月度或季度脉冲调研，而非苦等年度问卷，可更快捕捉变化。

• 员工的包容感、归属感和心理安全感持续增强——既可通过调研量化，也可在员工资源小组中深度探讨；表现为各层级员工更敢于发声、更主动请缨。

我们踏上“基于优势的转型之旅”前所面对的业务挑战，在当今愈发脆弱、不可预测、危机四伏的全球环境中，无疑能引起众多领导者的共鸣。我们相信，唯有通过相互尊重的包容机制，释放多元能力与才华，并由此推动一系列深层转变，才能催生协作式、持续性的创新——这正是应对当今“棘手难题”所必需的钥匙。

成功且可自我维持的转型，需要“真正的参与感与包容度”作为燃料，而帮助每个人认识到“自己不可或缺”且“拥有他人无法替代、却又与他人互补的独特优势”，正是点燃这把火的最佳起点。

编辑 | Yujie

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