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路过街角的华莱士,谁能想到:这个当年靠8万块起家的“平价汉堡店”,怎么就把店开遍了全国超过2万家?门店数稳居国内西式快餐第一,比麦当劳在华门店还多近5倍——它真的只是靠“便宜”吗?
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近日,这家扎根福建的快餐品牌,以99.99亿元营收位列“2025福建省民营企业100强”第56位。从温州农民家庭走出的华怀余、华怀庆兄弟,用23年时间,把8万元启动资金变成了门店数超肯德基、麦当劳之和的“平价快餐帝国”,背后藏着最朴素的创业智慧。
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华怀庆、华怀余兄弟
1968年出生的华怀余和1970年出生的华怀庆,骨子里刻着温州人的经商基因。但创业前,他们只是再普通不过的上班族:华怀余高中毕业后摆过地摊、卖过领带皮鞋,在生计里摸爬滚打;弟弟华怀庆做了8年会计,看着身边亲友经商致富,心里按捺不住闯荡的念头。
1994年,肯德基、麦当劳落户福州,洋快餐门前排起的长队,让兄弟俩嗅到了商机。彼时他们正在福州经营鞋店,商铺二楼闲置着,一个大胆的想法冒了出来:“洋快餐还没去二三线城市,普通人也想吃,咱就用二楼卖汉堡!”
2001年,兄弟俩凑了8万元,在福州师范大学门口开出首家华莱士门店,可现实给了他们一记闷棍。照搬洋快餐的模式和价格,10元一个的汉堡让当时月均工资300多元的福州人望而却步,生意不温不火。更糟的是,斜对面很快开了家德克士,每天2000元的营业额仅够收支平衡,兄弟俩压力山大:“要么等死,要么杀出一条血路!”
反复琢磨后,兄弟俩发现了关键:不是人们不爱吃汉堡,而是吃不起。2001年8月,华莱士门店前挂出醒目标牌:“一样的汉堡,一半的价格”,同步推出“特价123”活动——可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元。
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这一“赔本赚吆喝”的举动,直接引爆了市场。
当天营业额翻番到4000元,第二天涨到6000元,第三天突破8000元,门店被挤得水泄不通。有学生揣着5元钱,买一个汉堡一杯可乐,吃得满脸满足;打工族下班打包两份套餐,够一家人晚餐。
华怀余站在门口,看着顾客的笑脸,心里笃定:“咱的市场,就是80%的普通消费者。”
从此,华莱士锚定“平价快餐”定位,再也没动摇过。为了把低价坚持到底,他们在选址上避开核心商圈,专挑背街小巷、县城街道,租金仅为洋快餐的六分之一;食材上精打细算,从面包胚到鸡胸肉,都找源头供应商批量采购,把成本压到最低。
“别人赚高端的钱,我们赚普通人的小钱,积少成多也能成大事”,华怀庆的话,成了华莱士的经营信条。
开店容易守店难,连锁扩张更是考验。看到很多品牌靠高额加盟费赚快钱,最终因加盟商经营不善倒闭,华怀庆坚决说不:“自己赚2万,加盟商亏20万,这种模式不产生价值!” 兄弟俩别出心裁,推出“门店众筹、员工合伙”的独特模式,被业内称为“福建模式”。
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这种模式里,没人能独吞一家店:个人占股不得超过40%,剩余股份分散给员工,店长优先入股,普通员工可投2.5%到40%不等。也就是说,每个门店都是“大家的店”,从店长到员工,都是合伙人,都能分享盈利。
泉州某店的店长小林,从服务员做起,工作3年后入股门店:“以前是打工,现在是为自己干,每天都想多揽点生意。” 这种利益绑定,让华莱士的扩张又快又稳:2005年突破100家店,2010年超1000家,2018年迈入万店行列,2022年门店数达到20139家,远超肯德基和麦当劳在大陆的门店总和。
更妙的是,万店规模反过来成就了供应链。2016年,华莱士的供应链公司“华士食品”挂牌新三板,从餐厅瓷砖、厨房设备到鸡块、可乐、托盘纸,全由供应链统一采购配送。
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2万多家门店的超级订单量,让华莱士能把原料价格压到最低,既保障了终端产品的性价比,供应链本身也成了最赚钱的“杀手锏”——这和麦当劳“以快餐吆喝,以地产盈利”的逻辑异曲同工。
如今的华莱士,华怀余担任董事长,与弟媳凌淑冰合计持股64%,家族控股的治理结构,让品牌始终保持着稳健风格。但随着规模扩大,品控问题也一度困扰着这个“快餐帝国”。为了改进,华莱士从2022年起定期公布餐厅巡查结果,从后厨卫生到员工管理,公开接受监督。
同时,华莱士也在悄悄升级:2019年推出新LOGO,红色黄色为主色调,“W”字母里藏着黄鸡冠公鸡,更显年轻化;产品上融合中华美食元素,推出苗族青花椒手撕全鸡、川蜀酸辣鳕鱼堡,让洋快餐更接地气;2023年还开出国风咖啡茶饮主题店,尝试跨界创新。
从福州师大门口的8万小店,到遍布全国的2万多家门店,从1元可乐到近百亿营收,华莱士的成功,从来不是靠风口或噱头。华怀余兄弟用最朴素的生意经,赚普通人的钱、让大家一起赚钱、把成本压缩到极致,书写了草根创业的传奇。
就像华怀余常说的:“有华人的地方就有华莱士”,这个初心从未改变。如今,华莱士的红色招牌,依然在无数县城、小镇亮着,用平价的汉堡、炸鸡,守护着普通人的烟火气,也续写着兄弟俩的创业梦想。
闽商报根据公开资料综合整理报道
编辑 | 肖泽峻
审校 | 杨柳青
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