从破产到世界第一，他只做3件事

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责编 | 贾宁 排版 | 拾零 第 9262 篇深度好文：6291 字 | 16 分钟 阅读

组织管理

笔记君说：

当下，我们已经从改革开放40多年以来的高增长期进入了经济低增长期，市场红利消退，增长模式重构，许多曾经行之有效的经营逻辑正在失效。如何在充满不确定性的环境中找到确定性的长久增长，成了所有管理者必须面对的核心命题。

正如管理大师彼得·德鲁克所言：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”当旧地图无法指引新航向时，我们需要回归经营的本质，重新思考企业存在的意义和发展的路径。

历史总是以不同的面貌重复着相似的剧情。2010年，日本航空公司宣告破产，背负2.3万亿日元巨额债务，内外交困，被媒体断言“必将二次破产”。然而，令人惊叹的是，仅仅两年八个月后，日航不仅重新上市，更一举创下三个世界第一：利润世界第一、准点率世界第一、服务水平世界第一。

这场商业史上的奇迹，由当时78岁的稻盛和夫带领完成。他并非航空业专家，却用最朴素的经营哲学和最彻底的实践精神，让垂死的日航重获新生。其中蕴含的，正是当下每个企业都需要学习的生存智慧与发展逻辑。

今天，让我们回到那个关键的历史节点，探寻日航从濒死到新生的完整路径，希望能为正在迷雾中前行的你点亮一盏引路明灯。

一、日航是如何濒临绝境的？

1.日航的历史

1951年，由日本政府主导的半官半民体制的“日本航空株式会社”正式成立。

从1983年开始的5年中，日航超越了常年的竞争对手泛美航空等竞对企业，成为世界第一。日航作为日本具有代表性的国际企业，在国内外都得到了很高的评价。

1987年11月，日航转变为完全的民营企业。进入20世纪90年代后，国内外种种负面因素使日航的经营困难重重。但日航采用的所有措施都虎头蛇尾，未能彻底改变经营状况，公司业绩迅速恶化。

终于在2010年1月19日，日航背负着高达2兆3221亿日元的负债宣告破产，申请适用企业再生法以图重建，并公布了由稻盛和夫出任会长的消息。

日航正式宣布破产后，不管是重建计划还是稻盛和夫就任会长，媒体都持批判态度。几乎所有媒体都断言，日航必定会二次破产。

2.稻盛和夫接手时，日航令人惊讶的现状

① 士气低落，一片绝望

破产让员工自豪感归零，焦虑感爆棚。大家都觉得，不是自己被裁，就是留下的人要降薪、没奖金。

更麻烦的是，很多管理层认为：我们已经尽力降本增效，只是油价上涨等外部因素太厉害，实在没办法。

有些干部甚至公开抱怨：“我们这些内行都搞不定，一个外行老头跑来，靠讲大道理就能救日航？太天真了。”

② 不以盈利为目标的思维

日航内部长期存在一种观念：我们是公共交通机构，不盈利是正常的，甚至不应该追求盈利。

为什么？因为一旦盈利，国土交通省就要求降价，工会就要求涨工资，没人管公司实际盈亏。既然如此，那还不如不盈利。

在这种思维下，日航从上到下都缺乏利润意识。公司虽有整体利润目标，却没有分解到各部门。说白了，没人在意公司到底赚不赚钱。

③ 公司内部互不信任，矛盾重重

有些管理者振振有词：“日航破产，就是员工不听话造成的。”

“如果按我们说的做，根本不会破产。”——他们完全不了解一线辛苦，甚至看不起基层员工。

在他们眼里，自己是“干部”，员工只是“成本”。他们的职责，就是想方设法削减人工成本。

而普通员工则认为：就是总部那帮人瞎搞，才把公司搞垮的。

干部不信员工，员工不信干部，恶性循环之下，公司到了四分五裂的边缘。

④ 对经营数字毫不关心

日航每个月的实际经营数字，居然要到几个月之后才能看到，而且还是概算的数字。

更离谱的是，除了财务部门和少数管理者，大多数人根本看不到这些数字。既然不知道亏多少，员工怎么可能有紧迫感？削减成本也就成了空谈。

二、稻盛和夫怎样带领日航

从破产重建走向盈利？

1.意识改革先行，重塑企业文化

2010年5月，稻盛和夫推动成立“意识改革推进准备室”，从内部抽调精干力量组成核心团队。

他坚信：新的日航必须建立全新的企业文化，不能依赖外部力量。所有的讲师、教材、课程，都必须由内部自主研发。

虽然一开始团队成员之间有隔阂，甚至无论说什么都有人站出来反对。但是很快意识改革推进准备室的成员之间建立了志同道合的伙伴关系。于是，日航崭新的公司风气被逐步塑造出来。

2.改革从领导层开始，培养真正的“领导人”

在申请破产重建以后，日本航空日常的航行照样继续，所以开始时，大家对破产这件事没有切实的感受。

为此，稻盛和夫反复强调：必须承认破产事实，认真反省，然后投入改革。他亲自走访各个工作现场，并在4月底向全体员工发出公开信，感谢大家在困境中坚持运营，同时指出：利润只能来自航班，必须尽快建立机制，让全员共同为提升利润努力。

从2010年6月起，他召集50名经营干部，开展为期一个月的领导人教育。起初，很多高管抵触：“这绝对行不通！”

但稻盛坚持：日航需要的不是只会管理的人，而是能引领团队的“领导人”。过去日航就是因为“管理者”太多、“领导人”太少才破产的。

学习计划异常严格：每周四次学习会，周六也要上课，必须预习、交报告，最后还要集体集训。渐渐地，干部们的态度变了，开始谈论“作为人应有的姿态”“跨部门协作”，并带头拼命工作。

通过这些自上而下的活动，员工的思想意识也发生了变化。日航改变了原来的文牍主义和教条体制，在工作现场员工自发努力，钻研创新改进工作，各部门自发举办学习会，业绩显著提升。

3.用阿米巴系统实现全员经营

在意识改革的基础上，稻盛和夫把他创立的“阿米巴经营”系统引入日航，这才是实现“全员参与经营”的关键利器。

阿米巴经营的核心，就是把庞大的组织划分成无数个小型核算单位，每个单位都是一个独立的“阿米巴”。在日航，每条航线、每个航班甚至每个服务环节，都成为了独立的阿米巴。

这些阿米巴就像一个个小微企业，有自己的收支核算，每个员工都能清楚地看到自己的工作如何影响业绩。地勤人员知道自己的效率如何影响航班准点率，空乘人员明白自己的服务如何提升客户满意度，维修人员清楚自己的工作如何影响飞机利用率。

为了真实反映各阿米巴的贡献，日航还引入了“内部交易”机制。例如，销售部门与运营部门之间，或者不同服务环节的阿米巴之间，会按照一定的规则进行内部定价和结算。

这种“内部交易”机制，让市场压力直接传递到每个员工身上。大家不再是被动执行命令，而是开始主动思考：如何节省成本？如何提升服务？如何创造更多价值？

与此同时，稻盛每月亲自主持业绩报告会，持续三天，逐项审核核算表。就连“杂费”这样的小项，他也会追问到底，要求分解明细。

就这样，通过引进“阿米巴经营系统”和业绩报告会的开展，大家都改变了态度，努力节省开支。日航整体费用削减的速度远远超过了预期，取得了超出预想的成果。

4.会议就是教育现场

日航不仅有业绩报告会，还有经营会议等各种会议。因为日航原来是半官半民的企业，所以在日航的会议上，存在各种各样的官僚主义，甚至在重要会议上提前招呼，谁都不能发表不同意见，即便发表了也会被立刻否定。

结果会议就变成了管理层展现自己“向上管理”能力的场合。

稻盛和夫认为，想要实现全员参与的经营，就必须先在干部会议上实行，全体干部都要参与讨论，集思广益。让干部们参加不能发表意见的会议是毫无意义的。

稻盛和夫经常说：“会议就是教育的现场。”

管理经营企业，一定要不拘泥于形式，放下身段和阶层，营造平等的氛围，只有这样，才能更好地增强团队的凝聚力，创造出更大的价值。

他还把京瓷的“空巴”（酒话会）文化带入日航。不分上下级，大家喝酒、吃饺子、畅所欲言。在这种轻松氛围中，员工敢说真话，甚至直接对稻盛提出反对意见。而稻盛总是认真聆听，尊重每个人的发言。

正是在这种氛围中，日航新的会议风气被逐渐树立起来，员工精神面貌焕然一新。

结果如何？

2011年3月28日，日航重组提前一年多完成，而在日航之前，企业重组的最快纪录大约是7年。

2012年9月19日，日航重登东京证券交易所，这距离它2010年1月19日向法院提交破产保护申请，仅仅2年零8个月的时间。

更惊人的是，稻盛和夫只用一年就让日航利润创历史新高，并拿下三个世界第一：利润世界第一、准点率世界第一、服务水平世界第一。

三、为什么是稻盛和夫，

缔造了“日航奇迹”？

“敬天爱人”，是稻盛经营哲学的源点。

那么什么是“敬天爱人”？

所谓敬天，就是依循自然之理、人间之正道——亦即天道，与人为善。换言之，就是坚持正确的做人之道。

所谓爱人，就是摈弃一己私欲，体恤他人，持利他之心。

稻盛和夫是如何践行“敬天爱人”理念的呢？

第一个故事：

一线员工在学习日航哲学后，自发进行经营改善。有几个员工发表了成功削减数百万日元成本的案例之后，有一位值机柜台的年轻女员工站起来，介绍了自己如何想方设法，实现了每月削减2000日元费用的经验。

这时一些管理者觉得，“削减金额也太小了吧”。但稻盛和夫却不是这么想的。稻盛和夫表扬了她：“像您这样的一线员工，为了节约公司的支出拼命努力，削减哪怕一分一厘的费用。这对日航来说都是最珍贵的。这样的员工越多，日航就会变得越好。”

仔细想一想，之前分享的都是以工作任务为主的费用削减事例，而她却是100%自发的，只有从心底里希望公司变得更好，才可能做到。

稻盛和夫觉得，一线员工这种纯粹的动机非常重要，所以表扬了这位女员工。

稻盛和夫第一次在日航阐述自己“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”理念的时候，一部分干部顽固地拒绝接受，对此稻盛和夫严厉地告诫对方，“不相信员工，就没有资格当干部”。稻盛和夫始终有一个信念：“一切从相信员工开始。”

“经营者为了实现员工的幸福拼命努力，员工也与经营者心意相通，共同努力。我想营造一种大家彼此信任的氛围，全体员工都能感受到能在这家企业工作真好。”

“虽说人心易变，但人心一旦凝聚起来，却无比坚固，这就是以心为本的经营。只要能构筑起这种拥有强韧心灵纽带的公司，实现全员参与的经营，就必定能获得成功。”稻盛和夫经常这么说。

第二个故事：

在稻盛和夫来到日航两年左右的某一天，有一封客户来信寄到了秘书部，内容如下：

前段时间，我坐日航的飞机从大阪飞往羽田。我坐的是经济舱，在到达目的地，飞机降落后，有一位坐在我旁边的比我年长许多的老人，特地帮我从行李架上取下了行李。 我当时急着离开，没来得及道谢，我觉得那个人好像是稻盛先生，所以写了这封信，如果真的是稻盛先生本人的话，希望借此表达我的谢 意。

稻盛先生在就任日航会长后，将从京都到东京的交通方式由原先的新干线改为了日航航班，当然，他坐的是经济舱。

秘书把客户来信给稻盛和夫看，他只说了一句话：“是我。不过，珍视乘客理所当然，帮助乘客拿下行李，那又怎么了？”

稻盛和夫就任日航会长以来，反复诉说为客户提供贴心服务的必要性。所以，对于自己为乘客取行李这件事，他说那是理所应当，完全应该的。

正因为有“敬天爱人”的理念，稻盛和夫进而创造了如下的“成功方程式”，并践行一生。

人生×工作结果=思维方式×努力×能力

方程式中的“能力”主要指先天的智商、健康状况，包括运动神经、音乐细胞等。从白痴到天才，可从0到100打分。

但努力（或热情）不是先天的，而是由自己的意志决定的。从懒汉到劳模也可从0到100打分。“思维方式”就是价值观，但是人生态度，它从-100到100。而这三者是相乘的关系。

一个天资聪颖又很健康的人，“能力”可打90分，但若他自恃聪明，不思进取，“努力”只得30分，那么两者之积为90×30=2700。

另一个人天赋差些，“能力”只得60分，但他笨鸟先飞，特别勤奋，“努力” 可打90分，这样他的乘积为：60×90=5400。后者得分比前者高一倍。

然而三者中最重要的是“思维方式”，它是矢量，有方向性。一个人能力再强，热忱再高，如果他一味以自我为中心，损人利己，损公肥私，或者哲学混乱，三者相乘，那么他的人生就是绝对值很大的负数，并可能给他人、社会造成很大损害。

这样的例子，古今中外屡见不鲜，希特勒就是典型的反例。

稻盛和夫起初认为能力、努力、思维方式这三要素是相加的关系，后来意识到只有三者相乘，才符合现实。

开始时，他把“能力”放在前面，后来看到许多聪明人因思维方式错误而堕落，就把“思维方式” 放到了首位。

稻盛和夫说，这个方程式是自己哲学的核心，自己一辈子就是按这个方程式办事的，也只有这个方程式才能说明自己的事业为什么成功。

四、我们能在“日航奇迹”中学到什么？

第一：敬天爱人，以正确的为人之道来经营企业。

第二：心怀利他之心。利己，谋求的是一己私利；利他，是为他人着想。以善解人意之心进行经营，企业就会真正走向辉煌。

我们国内很多企业家，也把“敬天爱人”作为处世准则，例如曹德旺创办的福耀科技大学，其校训就是“敬天爱人，止于至善”。而零售业的胖东来同样认为员工是企业最为重要的资产，并依此指导管理实践，这与稻盛和夫的经营哲学不谋而合。

作为企业家和管理者，我们每天都面对着无数个决策，尽管我们学习过各种各样的思考和决策模型，掌握了许多理论知识。

但是我们如果回到“作为人来讲，何谓正确”这个层面来思考，我们就会发现，之前让我们纠结许久反复权衡的问题，其答案是显而易见的。

当我们在保持合理利润基础上秉持着“利他之心”，和“向善之心”许多问题其实是迎刃而解的。

最重要的是：我们要理解稻盛经营哲学的发展过程和完整体系，更要知行合一，否则再好的治病良方，也会变成毒鸡汤甚至砒霜，沦为一部分人洗脑另一些人的工具。

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参考资料：

1.《日航的奇迹：稻盛和夫的善念创造的奇迹》大田嘉仁著，曹寓刚译，东方出版社出版

2.《百术不如一诚》曹岫云著，人民邮电出版社出版

3.《经营十二条》稻盛和夫著，曹岫云译，中信出版社出版

4.《成功的真谛》稻盛和夫著，中信出版社出版

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