已发三季度再亏17.74亿，子品牌几乎全线下滑！广汽集团路在何方

广汽集团近日披露的2025年第三季度财报揭示出一组难以回避的数字：单季度净亏损17.74亿元，较去年同期多亏3.77亿元；今年前九个月累计亏损扩大到43.12亿元，同比幅度异常剧增。

与此同时，累计销量和新能源汽车销量也出现不同程度下滑，呈现出传统车企在转型期面临的多重考验。

本文以通俗的叙述逻辑，对广汽集团当前困境、旗下各品牌的表现、历史合作进程以及未来走向进行梳理与分析，力图在保留事实细节的基础上，给出清晰可读的产业观察。

先把基本面摆出来。

广汽集团今年1—9月累计销售整车118.37万辆，同比下滑约11.34%；在新能源汽车赛道上的表现也并不理想，1—9月新能源汽车销量为26.83万辆，同比下降4.99%。

在整体销量下滑的情况下，广汽集团内部各品牌呈现出明显分化：广汽丰田成为为数不多的“亮点”，而其他自有品牌与合资品牌大多处于下滑态势。

具体到各个品牌：广汽丰田在今年前三季度实现销量54.32万辆，同比增长约4.89%，9月单月销量达到71220辆，同比增长约0.9%；广汽埃安1—9月销量为18.14万辆，同比下降约19.99%；广汽本田为22.39万辆，同比下降约27.58%；广汽传祺为23.31万辆，同比下降约15.84%；新创立或定位高端的广汽昊铂在今年前九个月累计销量刚刚突破1万辆。

可见，除广汽丰田外，其他板块普遍承压。

从品牌维度看，这种分化并不令人意外。

以合资业务为例，广汽丰田受益于成熟的产品力、稳定的供应链和品牌口碑支撑，在新能源转型尚未成为唯一决定因素的消费结构中继续保持竞争力。

相比之下，广汽本田面临燃油车销量下滑与新能源布局尚未成气候的双重困境。

广汽本田在传统燃油车市场曾占有一席之地，但当下燃油车市场的萎缩速度加快，而新能源车型尚未形成稳定销量来源，导致整体表现走弱。

文中提及的新款P7价格下调到14.99万元起，但价格调整并未带来明显销量回升，这反映出产品力、品牌认知、渠道与市场定位之间仍存在矛盾。

自有新能源品牌广汽埃安则面临市场结构性变化的挑战。

过去埃安曾凭借对B端市场（如网约车、企业用车）的深耕取得较好成绩，一度在国内新能源销量榜上名列前茅。

然而近两年B端需求明显收缩，埃安的销售策略和产品定位需要快速调整。

虽然有转型动作，但“网约车标签”的去除并非一朝一夕之事，短期内难以实现质的突破。

传祺的情况也反映出传统车企向电动化和高端化转型时的阵痛。

传祺当前在售车型以燃油车为主，占比仍超过半数，而新能源增长主要依赖少数细分市场如小众MPV。

SUV与轿车两大主流细分市场的竞争力不足，使得传祺在消费者心智和销量端均未形成明显优势。

向往S7等新车的推出未能迅速扭转销量下滑的趋势，说明单款新车难以弥补品牌认知与产品矩阵上的短板。

除了产品与市场定位问题，广汽集团在高端化道路上的推进也显得不够顺利。

回顾与华为的合作历程可以看出端倪。

早在2017年，广汽与华为就签署了在智能网联电动汽车领域的合作协议，最初聚焦技术研发和生态构建。

到2021年，广汽曾计划与华为合作开发一款纯电大型SUV，按照当时的设想，广汽负责整车工程，华为提供全栈智能汽车解决方案。

然而该车型并未按最初计划直接量产，合作模式发生变化，最终由广汽自主开发成为现实。

此后，无论是埃安的高端车型还是昊铂的市场表现，都难以与预期的高端化目标相匹配。

最近广汽与华为乾崑联合打造的高端智能新能源汽车品牌“启境”已官宣成立，但合作的节奏与成效显示出“起步早、推进慢”的特点：走在了前面，但并未在关键窗口期形成决定性优势。

造成当前困局的原因并非单一因素，而是多重矛盾叠加的结果。

首先，新能源汽车市场从高速增长进入分化阶段，消费者需求趋于理性，产品力、品牌力和渠道执行力成为胜负手。

广汽的部分子品牌在电动化转型上动作迟缓，导致在细分市场竞争中处于下风。

其次，过度依赖特定渠道或客群的策略风险较高。

埃安对B端市场的依赖在B端景气度下行后暴露出脆弱性，转向C端市场的路径需要时间与资源投入。

第三，品牌高端化路径模糊。

高端化不是单靠技术或单一合作伙伴就能实现，而是要在设计、制造、服务、渠道与生态系统等方面同步提升。

广汽在高端产品的定义、定位以及执行上尚未形成一套被市场认可的闭环。

最后，企业体制、成本结构与资本压力也对短期盈利能力形成掣肘。

在销量下滑与研发、营销投入并行的情况下，亏损扩大成为必然结果。

面对这样的局面，未来能否实现转机取决于几方面的策略能否落地，以及落地的速度与执行力。

策略层面上，首先应当加快产品矩阵的优化，做到既有短期见效的市场投放，又不放松长期技术路线的投入。

针对各细分市场的需求变化，广汽各品牌需要明确定位：合资品牌继续稳固传统与新能源混合的优势站位，自主新能源品牌则要重建面向C端消费者的品牌认知与产品力。

其次，要重新审视与合作伙伴的关系管理。

与华为等科技企业的合作既是机遇，也是考验。

如何把握合作节奏、明确责任分界、把技术成果更快转化为可量产的产品，是合作能否带来实际商业回报的关键。

第三，加强渠道与服务端的建设。

新能源时代的竞争不仅是产品的竞争，更是用户体验与服务体系的竞争。

扩大直销与数字化渠道建设、优化售后服务网络、提升品牌互动，都有助于提高用户留存率与二次消费概率。

第四，进行更为严格的成本管理与资本运作。

面对利润压力，短期内需要通过供应链优化、平台共享和零部件通用化等手段降低单车成本，释放利润空间。

在产品与品牌层面上，广汽需要在三条路径上同时推进：一是巩固并扩展合资品牌的市场优势，通过混动与纯电双线并行的方式平滑过渡期的销量与利润；二是为自主新能源品牌找到清晰的市场定位，摆脱对单一渠道的过度依赖，强化面向私人用户的产品设计与体验服务；三是坚定但务实地推进高端化，避免盲目扩张品牌线。

在高端化进程中，技术合作只是手段，最终要由能打动消费者的产品与品牌故事来承担定价权与利润率提升的重任。

此外，组织与文化层面的调整也至关重要。

转型期不仅是技术与市场的博弈，更是组织能力的较量。

如何快速形成一支懂得数字化运营、用户运营与软件定义车辆的团队，如何在集团内部搭建跨品牌、跨职能的协作机制，将直接影响新车型的开发效率和市场响应速度。

尤其是在开发智能网联与自动驾驶能力时，软件与数据管理能力往往比单纯的硬件性能更能决定用户体验的优劣。

从外部市场环境看，竞争仍然十分激烈。

自主新势力、传统车企与合资品牌在新能源领域都在加速布局，产品同质化带来的价格战与促销压力将长期存在。

广汽在未来的竞争中既要避免陷入简单的价格战，也要警惕在技术投入上的短视。

做对的事情，并把事情做到位，是当前阶段更为重要的考虑。

展望下半年与更长远的未来，广汽集团已宣布将推出超过十款新车，并发布“星灵智行”品牌以及L3级自动驾驶车型的规划。

新车与新品牌能否成为扭转局势的关键，取决于产品本身是否具备差异化竞争力，能否切中消费者痛点，以及营销与渠道能否在上市时形成合力。

若新产品仍以同质化为主，短期内难以改变销量下滑的趋势；反之，若能在智能化、续航、价格和用户体验之间找到有效的平衡，则有望为集团带来新的增长点。

总之，广汽集团当前面临的既是挑战也是转机。

挑战来自销量下滑、盈利压力与品牌分化；转机则在于既有合资业务的稳定基础、已铺设的合作资源以及即将投放的产品与技术能力。

眼下的任务是如何在变革的窗口期提高反应速度，在短期稳住基本盘的同时，为中长期竞争力打基础。