微醺TALK | 中信尼雅王毅：太多人跟风doing，却没人思考being，我们需保持自己的定力

相比白酒企业们在今年三季报时集中释压，揭开了渠道受损亟待修复的面纱，葡萄酒企业身处赛道低迷境遇已达十年之久。

从金融业转入葡萄酒行业的王毅，自去年7月担任中信尼雅董事长一职。来后不久便下定决心“一定求变”。并规划了从供给端控量，到强化现金流，再到需求端找增量的求变步骤。

“过去国内葡萄酒企业大多不是市场驱动，而是土地种植和生产驱动。以至于它们的困境主因并非在产品卖不掉，而在于种植太多、库存太大，加上酒庄建设投资过大，导致报表出现大量摊销和运营成本，使企业现金流极度紧张。”在王毅看来，葡萄酒行业的病根在于农产品很难“以销定产”，种植和生产过剩才是症结，行业需要跨周期的管理视角，来避免葡萄滥种的产能过剩。”

开启库存去化、制造费用管控的供给侧改革外，中信尼雅将需求侧的突破，瞄准了C端渠道补足开发和新品孵化。

这位直言传统经销商在电商渠道往往“想变不敢变”的80后董事长，近期频频现身直播间，向外界介绍新疆产区的风土人情。最近亦来到白酒渠道冷暖风向标——郑州百荣市场，官宣旗下国安葡香‘白酒’新品的上市。

“希望从初期就建立良性的经销商关系，而不是刚开始就压出去几千万的货，做成一锤子买卖。”将新品动销指标列为终端触达率可见度、商家复购和翻单率、单品整体复合增长率的国安葡香白酒，脱胎于富集技术分离出的葡萄酒酒精和香气物质，与脱醇产品有着工艺上的耦合。可由于“国安”品牌的稀缺性，在最初探讨其发展路线时，一度接到不少外部橄榄枝——当中有企业愿给出诱人的品牌使用费，还有企业希望以数亿元的业绩兜底，来获得将产品方向转为传统白酒的主导权。

“中信尼雅还是要立足新疆。”王毅强调，回顾历史，尼雅从新疆生产建设兵团起步，到被中信集团收购，逻辑始终是打造新疆产区风土的产品，成为支边助农服务于新疆发展的战略平台。“太多企业追着别人跟风做doing的事，却没人想着做being的事。我们需保持自己的定力。”

以下为对话实录：

Q：清雅的“双重蒸馏工艺”和典雅、臻雅的“非蒸馏+不加水”工艺之间，口感最大区别是什么？葡香 “白酒”是怎样从技术上定型到转化成可销售商品的？

王毅：双重蒸馏工艺是采用传统高温蒸馏（80摄氏度以上）技术，在蒸馏中仅截取保留“酒心”精华；“非蒸馏+不加水”工艺是中信尼雅在烈酒生产技术上的一个颠覆式创新，它能够在温和的条件下（30-40摄氏度），分离富集得到葡萄酒中的酒精和香气物质，更好地展现葡萄品种果香等特点，其中所包含的水亦是100%生物水。

简要说，清雅52度展现的是新疆葡萄烈酒的热烈和丰富，臻雅60度展现的更多的是新疆葡萄烈酒滋味的丰富、优雅与甜美。

国安酒的开发正是中信尼雅特种分离技术进一步研发和提升的展现。新疆独特的地理位置和光热资源促成产区葡萄资源丰富并延续上千年，消费者对新疆葡萄品质也一直赞誉有加。而国安酒商品化的核心目标就是把新疆的优质葡萄风味呈现给市场，满足消费者日益多元化的需求。

Q：最近不少白酒企业为进入年轻人市场，推出相对低度的白酒。中信尼雅此时推出三款度数较高的小众香型新品，是否担心高度数的市场接受度挑战？

王毅：中信尼雅做葡萄酒高度产品已有20多年历史，之前主要集中在以蒸馏技术生产的西域烈焰系列以及西域白兰地系列产品，收到较好市场赞誉，本次使用特种膜分离技术生产的高度富集酒，其酒体风格完全区别于传统蒸馏酒，产品的创新能够很好地对接市场消费者多元化需求。

针对高度酒迎接市场挑战，毕竟国内市场份额最大的还是高度酒，像白酒的体量有六七千亿，葡萄酒相比就相对小众。特别是2015年后，全球葡萄酒的销量都在萎缩。作为葡萄酒企业，还是想能往更大的领域探索。

其实“国安”这个品牌最早就是做白酒的，只是后来品牌封存没有拿出来用。如今我们使用“国安”也是用尼雅自己的原酒，相对于天方夜谭（2021年开始上市的高度酒）立足于新疆名片酒，国安酒会在疆外的商务宴请场景中主推，将“天地人和、国泰民安”的品牌理念传承下来。

Q：相比天方夜谭款，国安葡香酒在包装上似乎更靠近传统白酒。这样的外观设计，是否也意在争取更多传统白酒消费者的注意力？

王毅：无论是清香、浓香还是酱香产品，白酒整体包装大同小异，让消费者对白酒的认知普遍呈先入为主的状况。

而天方夜谭这款酒代表新疆特色，它的外包装给很多疆外消费者第一感觉是比较陌生的。我们借助国安酒，是想进入烈酒、白酒赛道，但又不走国外威士忌那条路。所以按照传统高度酒的瓶型，贴合这类消费人群的想法。否则过于特色化的形象，在短期内会对消费者理解和接受度上造成偏差。

Q：如果走烈酒赛道，三款国安酒的招商主要面向白酒经销商还是葡萄酒经销商？

王毅：两类经销商都可以。因为葡香“白酒”其实是介于葡萄酒和白兰地中间的一个过渡产物。中信尼雅葡萄酒经销商过往多少都会带着一些西域烈焰、天方夜谭作为补充销售。

白酒行业当前则面临量价齐杀的挑战，很多经销商会考虑如何在白酒赛道外有一定自己的增量，在品类中做补充。那此刻的葡香“白酒”会呈现出卖点。

作为一家葡萄酒企业，我们并没有想把葡香“白酒”卖出一年几十亿、几百亿。主要还是希望大家能逐渐接受果香型“白酒”，耦合我们的产区和产能。尤其考虑到水果型“白酒”对一些传统粮食酿的白酒可以替代的机会，对粮食安全而言，这也是一件好事。

过往中信尼雅的很多产品动销，更多依赖集团协同和一些toB的方式。但随着我们越来越重视品牌塑造，包括直播层面也有所铺垫，希望进入C端来做增量。

Q：葡香“白酒”或果香型“白酒”的品类容量预计会有多大？除了粮食安全这个维度，果香型“白酒”对C端最独特的价值感是什么？

王毅：切一个赛道跟做投资一样，首先是看赛道整体容量。如果容量太小，即使份额拿得多，效能也不高。我们切入白酒赛道，源于我们估算中国烈酒的容量可能比所谓六七千亿的估算还要高。因为农耕文明的酿酒文化下，还有很多规模以下的小作坊没有计入。

过去我们做烈酒大多是内部渠道消化，一年也就三千万左右的营业额。毕竟我们做产品的预估体量，更多还是参考种植端的规模——葡萄不是今年种明年就能长出来，即使市场切的份额够多，可供应端跟不上也不行。初步估计，希望我们未来两到三年把葡香“白酒”做到5000万-8000万，占据营收三成以上，是一种比较理想的状态。

现在很多葡萄酒企业也在做葡香型产品，可大家没形成合力，还没人像茅台那样把整个酱香都带火起来。中信尼雅作为央企，面临葡萄酒行业突围的困局，又有20年的烈酒积淀，自然希望成为一家带动葡萄酒企业突破的领军企业——这倒不是换赛道，只是结合本身的产品线、技术优势进行多元化尝试。

国安酒作为历史遗留下的白酒品牌，最早也卖过数亿的规模。这次推新首站选在河南百荣，是看中河南作为国内白酒消费量可观地域的潜力。我们之前评估过，河南年七八百亿的白酒消费市场，即使我们只拿万分之一，也比在一个只有几个亿的市场抢10%要容易。

进入新市场，我们不愿给经销商压特别大的任务，而是先从培养口感开始。比如之前推广天方夜谭，我自己从第一口就感觉跟传统白酒不一样。后来发现周边朋友也因为商务宴请喝得多了习惯新口感，慢慢找到了“轻”和“清”的卖点。

因为葡香“白酒”的原料单一，相比较有些白酒原料多元、醇类物质不稳定，甚至有“上头”的感觉，葡香“白酒”给身体的影响还是比较轻的，沉淀没那么重。毕竟人类历史最早是吃果子，基因里跟水果的反应是最耦合的。有些金融从业者反映，他们前一晚喝了这一款，第二天也不会口干。“清”主要是消费者品尝后，口中不会有传统白酒那么重的酒糟味，第二天也不会让别人闻到你身上那么大的酒气。

我们这套富集技术其实形成了三类物质。一类就是天方夜谭这种高度酒，另一类是酒精度只有0.5到0.8度的脱醇酒。第三种就是脱醇液，如果把它抹在手上会有香水的感觉。所以我们也往这个品类开发上研究过。

Q：您之前说葡萄酒并非“快消品”，渠道宜“平”不宜“深”。对葡香“白酒”潜在的经销商而言，厂家会给予哪些能吸引他们的待遇？

王毅：无论是国安酒还是天方夜谭，底层都是葡萄酿造。这就导致了我们要面对葡萄成本比普通粮食高的前提，所以产品毛利也不会有传统白酒那么高。如此背景下再走层层分级、深度分销的经销体系，没有那么多利润可以分下去，经销商自然不愿参与。

葡香“白酒”不算真正意义上的标品。就像葡萄酒涉及产区、品种、年份，很多时候用户对葡萄酒是没有共识的。我们做国安酒，其实是想通过白酒的方式，把一部分非标的模式标准化，至少让这款商品首先看起来像白酒。那在非标的背景下，自然也不适合层层叠加的渠道模式，而更倾向扁平的体系。现在酒类经销商并非不愿意接货，而是怕不好卖。我们希望尽可能多做C端推广，帮助经销商形成品牌拉动。

当然作为一家上市公司，我们在费用投入上是极度收敛的，还不敢大面积投放。所以如果产品推广阶段，有经销商来承诺一年把数千万、上亿的产品能包下来，我们当下也愿意商谈，包括厂家提供一定的支持，双方一起形成正向循环，来触达消费者逐渐形成认知。

酒行业最大的问题是太多酒压在了经销商端。由于还没到C端，消费者对这些产品的口感和品牌都没有认知，即便厂家实现了收入和利润，可对消费者而言意义不大。

国安这次推出的三款葡香“白酒”新品，怎么做都是增量。所以我们希望从初期就建立良性的经销商关系，而不是刚开始就压出去几千万的货。首先经销商也不会接，另外我也担心一锤子买卖做成了死局。最好是大家慢慢把产品动销起来，再加上中信集团综合金融服务的协同资源，给大商一些供应链金融支持，形成良性发展。

中信尼雅不像茅台五粮液有那么大的体系支撑，我们需要考虑对渠道、区域做减法来聚焦，以一根突破一张网。以传统葡萄酒产品为例，除了北京市场背靠集团，我们更多的市场在浙江、江苏和上海。这三地也是我平时跑得最多的地方，差不多40%的消费都在这里。这次葡香“白酒”我们将首发地选在河南，首先考虑的是把这块人口大省、白酒消费大省的市场打通，再形成外溢效应。

其实从蜜雪冰城、泡泡玛特都是从河南走出能看出来，趋势不是偶然的。河南是一个能检验消费品能否走向全国的试验田。能评估一款消费品是否具备让大部分人都接受口感的适应性，也能判断产品是否具备性价比。如果一款产品能在河南市场站稳脚跟，那自然有机会考虑向周边安徽、山西、河北外溢效应。

Q：站稳脚跟的标尺会是哪些维度的数据？

王毅：首先营业额没有那么大的预期。我觉得在当前一年两三千万的基础上，到2026年实现5000万-6000万左右的体量，复合增长率50%左右，对上市公司已经是可以接受的。

毕竟脱醇产品去年已售出20万瓶，从富集技术角度，脱醇和葡香“白酒”需同时卖。哪一款滞销都会形成库存。即使白酒的储存时间更长，动销还是要加快。

复合增长率之外，我也希望终端触达率、可见度有所进展。像河南百荣数万商家里若能有40%-50%的铺货，那渠道宜广不宜深的“广”就首先能做到。

在此基础上，我们依然不走压货路线。如果一个经销商一年能卖三五万，300家经销商也能上千万了。我们更看重翻单率——若一家经销商每月能卖50万，一年翻12次那全年就是600万的良性动销，远远比一次性压两三千万的货要好，这样渠道的资金使用效率也更高。

所以终端触达率、可见度，以及商家的复购和翻单率，还有整体的复合增长率三个指标，基本能判断出产品借助郑州国投在百荣的分销究竟能否跑出来。如果局面不好，那说明产品极度小众，我们也要调整方向。

Q：负责国安葡香“白酒”的团队是原先卖传统葡萄酒的，还是从外部引入一些白酒人才？

王毅：据我观察，很多酒类企业是踩中了时代红利，行业尚未形成像矿泉水、饮料等快消品的完整方法论。因为过去很长一段时间，不少名酒产品处在供不应求的卖方市场。

以尼雅为例，继续按照老的路径——讨论给经销商开出怎样的优惠政策来招商的时代已经过去了。中信尼雅需要找专业机构渠道来借力，这也是我们找百荣合作的逻辑。因为没有任何一个员工说自己能跑三万家商铺，换个视角看，商铺也不愿意接触一个白牌品牌。百荣对于这些商铺有话语权，我们以集团的优势，把C端业务汇总成大的B端形态，直接联系百荣的控股单位来协调，再将集团的其他资源开放形成资源互换是可行的。

相比之前我们向集团出售酒饮还需要配置相应的人力成本带来的负担，若未来能找到长期合作的协同经销商，由他们来维护集团旗下的客户，或许能缓解过往团队组织扩充时面临的“水多了加面，面多了加水”的困局。

专业渠道也比我们更接近市场的神经末梢。前段时间我去百荣考察，发现很多在北京都没见过的单品。说明很多时候是渠道给用户展示了什么，你才能买到什么。那“打不过就加入”，中信尼雅处在葡萄酒的买方市场，需要借力发力。绑定渠道或第三方来拉升品牌力。因此我们筛选下来的经销商主要为两类。一类是有渠道推动力的，另一类是能帮把国安品牌立起来的。

当前环境下，光靠普通员工，就算三头六臂也就多开几个客户。而这些客户大多前几年被压货压“残”了，再做新品的可能性很低。当然换个说法，尼雅以前规模没做那么大，受伤的渠道不多，我们有机会找到做增量的伙伴市场。

Q：从金融行业转到酒行业才一年多，您是什么时候意识到那些持续多年的路径走不通的？

王毅：实践是检验真理的唯一标准。过去如果路径对了，也不是今天这个局面。中信尼雅确实挺难——它处在一个下滑了十年的行业中，缺少业务基本盘，又作为一家主板上市企业面临资本市场的要求。因此需要创新的管理手段才能维持下去。

我来到中信尼雅这一年同样感觉很难，可新官理旧账还是要推着它往前走。我自己总结了两条原则，第一条是大事要静——静下来琢磨出主要矛盾到底在哪里。

很多人认为中信尼雅的问题是销售不畅，其实并非如此。国内葡萄酒企业大多不是市场驱动，而是土地种植生产驱动。这就导致很多国内葡萄酒企业并不是死在产品卖不掉，而是死在种植太多、库存太大，加上跟风投入酒庄建设，导致报表大量摊销和运营成本，使公司现金流崩掉。

葡萄酒是一种农产品，不能以销定产。不像工业产品没有订单就把生产线关掉就行。种葡萄跟养猪似的，出栏了就得消化。所以有的猪肉养殖企业也痛苦，上一年亏几百亿，下一年盈利几百亿，始终随着周期波动。葡萄酒企业没多少人研究这种波动，以至于种植扩张，一签协议就是十年二十年，把自己锁在土地里。我来到中信尼雅后，希望在需求端还没完全打开的时候，先把供应端给压住。

我记得刚来中信尼雅一个多月时，还有一个要求，就是一定要抓现金流。而且一分钱的固定资产都不投了，报表不能再有摊销折旧。并以此提出低成本、轻资产、强品牌的路线。这一年多中信尼雅按照这条路走，负担也逐渐减少。虽然今年行业政策变化后，整个酒行业承受了压力。但中信尼雅至少在电商C端触达层面，守住了营收，年底也争取把利润守住。

第二个原则是求变，一定要变。中信尼雅从去年开始一直在调整，比如我们最初设想了一种区域组织架构的变化方案，但后来发现不太奏效——当时想跟金融业类似，每个区派一个负责人把当地的客户资源整合好就行。但后来发现这跟现有人员的资源整合能力并不匹配。于是今年下半年我们提出按照客群、产品线划分。让销售人员逐渐往专业化、单一个性化方向做，而不是光按区域让他们背负太多负荷。

葡萄酒和白酒企业还需要应对的变化是，伴随电商业务发展，年轻消费者的行为也发生了改变。过往很多经销商没有及时调整，加上利益冲突造成大家想变不敢变。尼雅也存在这个挑战，但我们必须理解，酒企在未来会迎来一个相对合理利润率的时代。不能再冒险地喊自己能让渠道有多高的利润率口号了。

互联网将信息扁平化，弭平了和消费者之间的信息差。葡萄酒企业未来还是要以轻资产、低成本、合理利润率的商业模型来迎接市场。初步预估到2027年，中信尼雅会稳定一些，没有那么多负担。

我自己研究的葡萄酒行业周期规律，基本每20年一个周期。当中有个节点标志，是葡萄酒最旺的时候，种植户违约，葡萄价高者得，导致酒企受伤，决心为了供应链安全自主大面积种植。可2015年左右开始行业下滑，一些农户开始砍树种别的作物。这两年国内部分地区也出现了果农砍葡萄藤的现象。

个人判断2025-2026年是葡萄酒企业筑底的过程，2027年逐渐完成去库存和市场调整后，会有起色。因此这两年谁能掌握够强的现金流扛过去，再通过兼并重组使产业集中度提升，保证合理的定价权，行业基本就能走出困境了。

Q：为了保证现金流，公司砍掉了哪些业务？

王毅：来到中信尼雅后我做了三个动作。第一是对一些减值酒去化，差不多50块钱一瓶。还有一些库存酒需要解决——公司过去20年积累了不少问题，比如有的经销商曾经订了产品，卖不掉反悔，变成我们的库存。

另外我们大幅缩减SKU，刚接手的时候有490多个SKU，现在压缩到270个以下。通过聚焦来形成大单品和规模经济。与此同时，我们在瓶塞帽等包装采购上尽量统一，原则上也不做礼盒了。在新疆生产要考虑物流和时间等成本。且很多礼盒耗费木头和纸张，也不符合上市公司的ESG要求。

欧洲有些酒庄因为地域狭小原因，用户可以随时参观。可国内在新疆、宁夏的酒庄，想要接待游客，往往需要游客空出一两周的假期才能完整体验。这导致国内不少酒庄的摊销、运营成本难以控制，给酒企带来很大压力。中信尼雅没盲目进入酒庄赛道，作为国有企业我们也不鼓励大家称呼我们为尼雅酒庄，喊尼雅酒厂更贴切。

我们也消化了部分冗员情形。因为只要种植面积大的公司，必然有大量配套生产的员工。且如果产品卖不掉，还得有人来定期维护储存酒的品质。而大量工人需要一定比例的职能部门来管理，层层叠加导致制造成本、管理费用不断攀升，影响上市公司的财务报表。

葡萄酒行业想要解决这些问题，关键是要想清楚自己到底是要成为一家规模特别大的酒企，还是像拉菲、罗曼尼康帝那样年产几千瓶的品牌。如果想不清楚陷入规模魔咒，那会特别痛苦。

这两年通过压规模、降成本、控SKU，逐渐使现金流转正，未来会轻松些。

Q：做这些决策的支持力量来自于哪里？中间会有质疑声音吗？

王毅：做工作一定得统一思想。跟大家讲清楚现在葡萄酒行业到了生死存亡之际，大家在一条四面漏水的船上，得齐心协力舀水往外泼，不然你没心思和精力干别的。

统一思想后，你还会发现酒行业很多人并不明白行业的病根在哪里。只是想着怎么吃药维护它，比如继续压货来卖。可葡萄酒跟茅台有点像的一点在于，大家都买涨不买跌，价格一直跌的话，更没人买了。

酒行业不是牌照管理的模式，有时候竞争环境也相对恶劣，但各家都该明确自己的定位。中信尼雅的产品定价基本不超过400元，一方面是考虑公务采购标准，另一方面因为作为国有企业我们的产品不能走奢侈品的定位。比如我们也推出了有99元一箱的葡萄酒，毛利和净利都很低来满足价格敏感的消费者。

加上我们也是一家种植型的企业，尽管目前在新疆的种植面积压缩到1.2万亩，但如果还是产销不平衡，我们特别需要孵化大单品跑规模，或者把一部分产品转化成烈酒做增量赛道。

可大多数葡萄酒企业在规划这方面过于乐观，也包括尼雅。有的企业投资了不少酒庄，说实话真的负担很重。企业一定要谋定而后动，葡萄酒跟有些农产品不同，不是今天种明天就结果。往往刚种上前3年是不能用的，大家一定得用跨周期视角来管理。

葡萄酒产业的供给侧改革外，需求侧要尽量打开，还是尽量要利润，不能只简单地跑营收。包括用直播、即时零售等创新手段来介入——若还是单一的传统经销商模式，路只会越走越窄。

Q：您不久前也去短视频平台探访过。但现在消费品企业普遍反映线上流量成本变高，效率变低。如果公司此时又强调低成本运营，会不会出现指标打架？

王毅：消费品行业的两个核心是品牌和渠道，其他要素都是同质化的。比如包装水行业，A品牌和B品牌的产品其实区别不大。无非就是谁触达的终端是否足够多，讲究渠道铺货能力。葡萄酒这类非标品的核心，是谁能把品牌建立起来，可如今很多竞争只是渠道价格战而已。

老铺黄金为什么能涨价？是因为它的品牌能拉动。假设你把公司定位成一个跑量、毛利率极低的贸易类公司，像很多汽车、电子产品代工厂一样，上游品牌即使压你，只要你的流水没问题，借助极强的管理能力也能挤出利润。

中信尼雅最早的定位也是类似。我们一度有十五万亩的葡萄种植基地，很多葡萄酒品牌都来采购，相当于我们是一家供应链公司。后来葡萄酒市场火热，大企业扩种导致上游产能过剩，尼雅未及时把产能降下来，于是不得不选择从一家原料供应链型的企业变成一家品牌商。在这个阶段我们需要对渠道品牌投入，即使在某些短视频平台暂时不挣钱。我们首先要解决开工率、罐装量的问题，把生产端的边际成本降下来。就像有的汽车品牌，3系是跑量的，利润来自7系等高端产品。

当然，我们在一些短视频平台的直播间肯定不能亏钱。但更重要的是，有时靠他们能一波卖出去几十万件，进入几十万个家庭，而光靠我们自己做不到，那这笔钱就花得值。毕竟过去经销商线下也得花渠道费用，只是同一笔钱花到了线上。

其实这些直播间不只看佣金，也会评估产品是否真的好卖。假设我们找主播卖国安酒新品，估计就算给较高的提成，对方也不一定愿意接，因为它还不像茅台那么好卖。

很多葡萄酒企业核心营销策略偏差在于没有塑造和涵养自己的品牌——如今到哪里还能看见葡萄酒的广告品宣？我们总能看到茅台、五粮液在各个平台常年投入，这是投入了数十年建起来的护城河。国产葡萄酒未来跟进口品牌竞争，不仅是比葡萄、风土如何好，关键在于共识是否确立，用户是否认可品牌，以此形成溢价和差异化。

Q：这个共识需要多久才能被认可？

王毅：很难。从我参与的各类葡萄酒会议交流情况看，大家都还在保命。包括有些企业开发了非常平价的产品，其实存在一定争议，甚至有些决策可能过于主观。

我经常听人说，未来是低度潮饮的时代，年轻人爱喝低度。可这个调研数据是谁做的？到底是一次性的尝试还是有复购支撑？

时尚往往是一阵风，飞天茅台光一款单品体量就如此之大，但衍生出来的咖啡和冰淇淋后期结果不达预期。消费品行业众口难调，一旦你去迎合所有人，最后所有人都看不清楚你是什么样。这个行业最怕你想法太多，产品定位混淆。

Q：您希望未来尼雅在普通消费者心中是什么印象？

王毅：一家有专业品质、又有性价比的葡萄酒企业。说实话，我们并不想把尼雅打造成白酒企业。今年春糖期间，也有知名企业找到我们，看重“国安”品牌两个字的稀缺性，说把品牌交给他们，一年交过亿的使用费。我们拒绝了，因为这种做法不符合我们的初心。

中信集团最初把尼雅接过来，是想做成支边助农服务新疆发展的战略平台，若只为了几个亿去做白酒，路线就跑偏了。我们需要的是，通过销量、品牌做起来，带动新疆葡萄种植农户的收入提升。且若能因为尼雅、张裕、长城的存在，把一些进口酒从八九百/瓶的价格拉到三四百一瓶，让消费者享受到充分竞争的实惠，也会是我们的贡献——并不是尼雅自己的葡萄酒未来卖到大几千才算成功。

另外我们也会围绕葡萄进行相关多元化尝试。像国安酒只是在品牌上做外延，并没有产品过度发散。记得当初规划国安酒方向时，曾有某白酒企业想来合作，说一年能有两个亿的兜底。还有人建议，能否在产品中勾调一点白酒来开发产品。但这些决策风险极大——太多企业永远在做doing 的事，追着别人跟风，却没人想着做being 的事。

中信尼雅还是要立足新疆——我们不在新疆以外的地方种植，更不会为了低成本采购海外的葡萄酒。即使企业再难也只采购新疆的葡萄。尼雅从新疆生产建设兵团起步，到被中信集团收购，逻辑始终是打造新疆风土的产品，我们的定位和定力肯定要保持。

当然，企业的供给侧改革也不会只通过降成本来实现。因为制造业成本有一定极限，破局点还是扩张。2026年中信尼雅的整体战略会往扩张走，甚至一定层面上会有大量的费用投入，来争取提高市场品牌、销售的影响力。待到2027年摊销折旧结束，公司预计会真正实现轻资产的形态，以自己能把握得住的节奏步入正轨。

林辰/文

徐楠/编辑

(编辑：林辰)