空降高管的成败，核心在2件事

在和企业家交流时，我们经常会聊到选人用人的话题。

尤其空降高管的落地难题，更是频频被提及。

的确，当企业面临发展困境，或启动新业务却缺乏对应人才时，往往会寄希望于引入“空降兵”。但现实是，空降兵的留存率极低。

我曾统计过，空降兵的“流失率”高达99%。也就是说，企业引入的空降兵中，100人里有99人最终难以留存。

即便是我自己，也曾对空降兵寄予厚望，但对方入职后却屡屡失望。

为什么会空降高管难落地？

我看到过很多空降高管失败的案例，总结了两个核心原因：

老板选人用人过程不合理

很多空降高管之所以落地失败了，是因为老板急于求成，在人才引进上的准备不足和策略失当。

要么招聘时“拍脑袋”，要么用人时“乱节奏”，从一开始就为失败埋下了隐患。

1.招聘过程不合理

许多老板在招聘空降高管时，过程存在着严重缺陷。

他可能感觉某件事需要招人了，就让人力资源部门匆忙招聘，缺乏清晰的业务战略、组织战略和人才战略。

这种需求模糊导致招聘标准随意，无法与企业长期战略匹配。

而且，由于找人很仓促，导致对候选人的考察流于表面。老板很容易被候选人光鲜的履历和过往业绩所吸引，选人只看感觉，而不看底色。

可能聊过一两次，候选人有某个细节打动了他，就招进来了，缺乏全面的评估和考察。

招聘过程不合理，也导致空降兵和组织期待发生错位。

2.用人策略不科学

老板好不容易花了大价钱聘请到一位人才，肯定希望这个人尽快做出成绩，所以用人的时候，往往会急于求成。

他们缺乏科学的用人策略，典型表现为三个阶段的误区：

①蜜月期。新高管入职后，很多老板会视他为“救世主”，无限美化他，各个场合把他捧上天：“这个人太厉害了，是行业里最顶尖的人。”

同时，还会拉踩老人，把老人骂的一文不值：“你们的水平太差了，多跟着人家学学。”

这种“超常待遇”不仅引发内部员工的不公平感，也为后续矛盾埋下伏笔。

②考验期。当蜜月期结束，企业期望立即见到成效，就会安排一系列重要任务、项目给新高管，期盼他能快速推进，解决问题。

如果新高管能力足够强，能把事情做好，那么他就经受住了考验。

可是，如果新高管在执行的过程中，水土不服，没人配合，能力也不符，没有达到老板的期待和要求，就会进入黑暗期。

③黑暗期。高薪酬，必然会带来高期待。老板都希望空降高管在最短时间解决最难问题，做出最大贡献。

过了一段时间，如果新高管没有做出成绩，老板的期待落空，态度就会急转直下，开始对高管进行质疑，不公正的批评和指责，甚至将其放逐，导致高管处境艰难。

你看，空降高管的失败，一半责任在企业上面。

空降高管自身有问题

空降高管的失败，另一半责任在于其自身的准备度和成熟度不足。

1.难以胜任空降岗位

彼得原理指出，在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的岗位。

许多空降高管过往的成功，很大程度上得益于原来组织的体系支持和资源积累。也就是说，他们的成功，很大一部分是吃了平台的红利。

当他们进入新环境时，常常低估了适应新环境、新文化的挑战，过高估计了自己快速复制成功的能力。

我举个例子：

企业引入的空降兵，多来自两类机构：一是业务优于自身的同行；二是像华为、阿里巴巴这类超大型企业。

从同行挖来的高管，可能会在特定领域具备优势，但也存在着其他问题。

比如，商业模式不匹配，空降兵如果直接复制过往经验，就难以成功；文化不匹配，两种文化基因，融合起来必然会出现冲突。

而从大厂挖来的高管，虽然具备成熟的企业工作经验，但进入一个创业公司后，也会有很多困境。

比如，缺乏创业精神。他们习惯了大公司的成熟体系，缺乏“从零到一”的攻坚能力：没有下属时不会独立推进工作，面对空白业务时不知如何启动，只会抱怨“资源不够、条件太差”，却不愿亲自动手解决问题。

而且，进入一个新环境，面对一个新老板，新的岗位，新的要求，新的挑战，如果空降兵缺乏行业敬畏心，既不愿深入学习，又想套用过往经验，就很容易决策失误。

这些挑战，就使得大部分空降高管处于“不胜任目标岗位能力”的状态。

2.急于展示自己的能力

新官上任三把火，许多空降高管急于证明自己的价值，就会有一些激进措施：

比如，全面否定现状，觉得之前做的都是垃圾，这里不行，那里也不行，自己才是“救世主”。

他们基于个人以往的成功经验，贸然推翻过去的策略，实施自认为有效的新政策。但是，这很容易就触动组织内部根深蒂固的利益格局，引发反感和抵制。

倘若老员工不配合，他们就会设法调整组织结构，替换现有团队成员，带入自己过去的下属。

但其实，老员工是公司业务的“基本盘”，他们掌握着客户资源、业务细节和内部人脉，急于推翻他们的工作成果、否定他们的工作方式，甚至替换掉他们，看似“雷厉风行”，实则是在挑战整个团队的执行基础。

你看，没有群众基础，空降兵一上来就新官上任三把火，最后只能把自己烧死，最终让双方蒙受损失。

如何提高空降高管的存活率？

要提高空降高管的成功率，核心是做好两件事：

个人要自带降落伞、公司要搭建缓冲垫。

1.个人层面

空降兵个人落地很重要的一点是打好群众基础，要软着陆。如果大家对你有一些不好的印象，以后你工作推进起来不会太顺畅，工作也不会让你太愉快。

首先，调整心态。一个高管空降到一家新公司，一定要带着欣赏的角度看公司。

作为空降兵，最重要的不是挑毛病，而是带着欣赏的眼光去肯定公司好的一面。你一定要避免“拯救者”思维，要以学习者、合作者的姿态进入新组织。

保持谦逊和耐心，多对团队讲些漂亮话，表扬得多了，大家就不会和你对着干了。

其次，搭建群众基础。跟自己的下属、业务伙伴多沟通、多聊天，可以一起吃吃饭、喝喝酒、逛逛街，共同经历一些事。只有玩在一起，才能战斗在一起。

你可以开一次裸心会，深入了解彼此，了解对方的脾气、过去的经历和做事理念。这样就会建立一些信任和默契，不然就很容易产生误会。

不管你是空降的高管，还是职场新人，都是需要群众基础的，要软着陆。如果大家对你有一些不好的印象，以后你工作推进起来不会太顺畅，工作也不会让你太愉快。

你也不要急于开展大变革，而是先要全方位了解业务，比如一个部门有六个工种，最好自己去将六个工种都做一遍，全方位倾听客户的声音。

以前在阿里巴巴，我们都会安排高管，前几个月全部轮岗，跟客户接触。

你也要倾听员工的心声，听听他们是怎么看待目前的业务、客户以及整个公司的变化。

这可以发现很多问题，做决策时就会心里有谱。

最后，当群众基础扎实了，对客户和公司状态了解清楚了，你可以从已有体系内的一点点小的问题去改进它，再带领大家取得一些阶段性胜利，这样大家对你就比较认可了，你就能平稳落地了。

2.公司层面

空降兵阵亡率是很高的。作为老板，如果你不去帮空降兵拔掉竖对着他的刀子，帮他搭建缓冲垫，他一定无法安全着陆。

所以，你要学会给空降兵足够的安全感，你一定要亲自带他半年到一年的时间，手把手辅导他。

每个公司的生态都不一样。如果你不亲自带，他会觉得孤立无援。你必须带着他一点一点看，一点一点学，他才能了解公司。

了解什么呢？了解公司的前世今生、发展进程、重大事件，全面阐述公司之前的政策，为什么这样考虑，以及原因，让他了解其中的门道。

只有这样，才能够让他很好地了解这家公司。

做业务前，你需要带着空降兵去拜码头，把他介绍给其他高管，带他们一起吃饭。

说到底，中国还是一个人情社会。一句话能解决问题，也能制造麻烦。

然后，给他们一个共同的目标，让大家在为一件事努力时，就是建立和培养信任的最好时机，也是他将来顺利开展工作的前提。

最重要的，是你要帮助空降兵拿到一个阶段性的胜利，小的结果，帮助他扩大影响力。

这样，空降兵也就顺利落地了，可以放心打仗了。

最后，我想说，在人才战争日趋激烈的今天，企业引进高端人才的需求将持续存在。空降高管的成功，需要个人与组织的共同准备与努力。空降兵要自带降落伞，确保安全着陆；企业要搭建好缓冲垫，创造软着陆的环境。

只有个人与组织的双向奔赴，才能突破空降高管无法落地的魔咒，实现企业与人才的共同成就。