9 年把华润啤酒干到行业第一，这位啤酒大佬却选择“急流勇退”？

编辑：豆汁儿

转载来源：正和岛（ID：zhenghedao）

封面图来源：摄图网

巅峰时刻，往往也是最难的转身之时。

2025年，华润啤酒交出了一份载入史册的成绩单——利润、收入、高档酒销量全线超越百威亚太，登顶中国啤酒行业。

这份成绩单，是侯孝海掌舵九载“质量改革”的答卷，也是他卸任华润啤酒董事会主席前的最后一役。

从并购喜力中国到推动“啤白融合”，从打造“勇闯天涯”超级单品到开创“非奥运营销”，这位被称为“变革型CEO”的央企老兵，用九年时间完成了一场从规模扩张到质量跃升的变革。

而在功成身退之际，他选择回归家庭，开启人生下半场。

在中国商业史上，侯孝海是一位充满“矛盾”特质的企业家。

他出身农村，自称“不会搞关系”，却掌舵央企巨头24年，引领行业变革；他缔造了“勇闯天涯”这般充满江湖豪气的品牌，却用九年时间推行了一场极尽精细的“质量改革”；他在企业攀上“质量之王”的历史高峰时，没有选择再进一步，而是主动“急流勇退”，回归家庭。

这些“矛盾”的背后，其实是一条高度统一的人生底色：无论是做企业还是过人生，都要在恰当的时候，做最该做的事。

所以在华润啤酒的“九年战略”圆满收官、个人57岁之际，他选择了卸任。离任之际，这位在华润啤酒奋战24年的老将，与我们进行了一场深度对话。

坦诚、务实，又不乏理想主义——在这位央企高管直率而富有激情的讲述中，我们得以窥见一家巨头企业转型的生死时刻，一位改革者的内心波澜，以及一份关于人生下半场的真实思考。

嘉 宾：侯孝海 原华润啤酒董事会主席

访 谈：陈为 正和岛总编辑、案例研究中心主任

编 辑：豆汁儿

1

拿到多项市场冠军，

做对了什么？

导读：以前拼销量，现在拼质量。九年时间，华润雪花实现了从“量”到“质”的跨越。

陈为：上半年华润啤酒超越了百威亚太成为行业第一，这背后做对了什么？

侯孝海：华润啤酒的发展经历了两个关键阶段。第一阶段从1994年到2012年左右，是规模扩张时期，华润连续18年销量全国第一，但在业务质量、利润、产品档次等方面并未领先。

2016年我担任CEO后，我们启动了为期九年的新战略，从规模增长转向高质量发展，目标是在收入、利润、高档酒占比、毛利率、人均效率等多维度做到行业顶尖。

2025年上半年是我任内的最后一份成绩单，也是华润啤酒“3+3+3”新战略的收官之年。我们的目标就是在今年全面超越竞争对手。上半年的业绩证实，除了销量领先，华润啤酒在高档酒、利润和收入上也都实现了全面领先，超越了百威亚太，真正完成了从“规模之王”到“质量之王”的蝶变。

陈为：这份成绩单很亮眼。可见九年前你们就开始追求高质量发展，而非单纯追逐速度和规模。

侯孝海：经过这九年的改革，我们与主要竞争对手的差距逐渐拉大。尤其在去年和今年经济下行、消费收缩、市场动能不足的背景下，华润啤酒依然保持快速增长，上半年销量增长超2%，利润增长超20%，成绩相当不错。

陈为：客观来说，中国许多产业与国际标杆仍有差距。华润啤酒与百威、三得利等国际领先企业相比，差距主要体现在哪些方面？

侯孝海：我们在工厂建设、生产效率、产品品质、数字化管理和市场管控能力上已走在全球前列。但仍有三大差距：

一是品牌国际性不足，仍是中国地区的大品牌；

二是产业全球化程度低，主要精力在国内；

三是在绿色环保、社会责任方面与国际公司有差距。

陈为：这反映了中国企业的共性——生产和管理进步快，但全球视野与责任意识仍待加强。

侯孝海：我们历史积淀不如人，经历的经济周期和产业周期不如国际企业多。所以既要眼睛向内，也要向外，看清优缺点。

陈为：从行业来看，不管啤酒还是白酒，好像都进入了存量博弈阶段，增长基本见顶了。在此阶段，如何突围？

侯孝海：消费进入存量甚至缩量时代，是周期性特征。我称之为“酒业新世界”，特点是内卷加剧。应对之策如下：

第一，个性化和差异化是重要赛道。缩量时代导致产业、企业和人群分化，要抓住个性化需求、场景和产品。

第二，创新，特别是迭代式的创新，是应对收缩期的有力武器。过去的小修小补式的创新可能不够了，需在品质、品类（如精酿、茶啤、花啤）上实现真正差异化，激发新需求。

第三，要抓住核心人群的新增长点。比如银发族市场、年轻人市场、女性市场。过去我们抓的是大人群、中产消费升级，现在要更关注老年人，中国的老年人越来越“不服老”，针对他们的产品和服务创新还远远不够。孩子市场永远重要，而且也在变化。女性崛起更是毫无疑问。

第四，优先布局纵深和下沉市场。三四线城市生活成本低、幸福感强、地域文化自信，所以消费升级和拥抱新品类、新模式的意愿，可能比一线城市要更强。应该在业务策略中优先考虑。

在这个新时代，我们还要特别关注整个产业链的价值共同体，关注产业链之间的关系、安全、共赢和数字化连接。

最后，企业管理必须升级。在收缩和存量时代，我们需要更高的效率、更精益的成本、更精简的组织。我们去年提出华润啤酒要搞“三精主义”：组织精简、费用投资精益、管理执行精细。

【本节小结】从“量大”到“质强”，华润啤酒走了九年。这条路印证了一个朴素的道理：没有质量的规模，只是虚胖。真正的强大，是既能跑得快，也能跑得稳。

2

“勇闯天涯”：

超级爆品怎么炼成？

导读：借力“对立营销”以小博大，反向操作反而出圈。

陈为：您打造的“勇闯天涯”成为通杀市场的超级单品，有哪些经验方法？

侯孝海：无论市场处于增量、存量还是缩量，爆品、大单品永远是消费品公司追求的目标。如果你的业务里没有爆品，那抗风险能力就弱，毛利和成本效率也上不去，在消费者心智中的存在感也不强。

怎么打造爆品？爆品通常有几个特征：

第一，产品必须具备鲜明品质和特色。从原料、口味、设计、酿造到包装、概念定义和品牌语言，都需经得起时间、消费者和市场竞争的考验。

华润啤酒，图片来源：华润啤酒官网

第二，制定清晰的线上线下推广策略。线上如小红书种草、抖音放量；线下精准布局渠道、场景，实现人、场、货统一。

要直接告诉消费者你是谁，你是做什么的。比如有家河南焦作的叫“名仁苏打水”， 是小苏打用非常创新的工艺来做的，整个理念就是“酒前酒后喝名仁”，因为它是解决酸碱平衡的，酒前喝一瓶，酒中喝一瓶，酒后喝一瓶，人体会舒服一些。

这种爆品的打造，对消费者来说比较容易理解，功能、场景、产品都打成一条线了，一点不复杂。

第三，将产品功能、消费场景和人群需求用一句话打通，聚焦主场景做透，运营核心消费者，再逐步扩圈。

有人认为消费分化时代爆品难做，我持相反观点：越是此时，爆品越重要。若能将小众个性化产品打造成爆品，才是真本事。

陈为：您当年的“非奥运营销”堪称大手笔。在奥运赞助商环伺下，雪花实现逆袭，后来居上。有哪些经验？

侯孝海：当时百威是全球TOP赞助商，青岛啤酒作为中国代表成为北京奥运会赞助商，燕京啤酒凭借主场优势也成为赞助商。雪花作为新发展品牌，无法直接赞助。但我一直在琢磨这个事。

有天晚上我打车回家，下雨天听到司机放郭德纲相声，标签是“非著名相声演员”，我一下子被点醒了。大家当时都关注郭德纲，他给自己贴的“非著名”标签特别醒目。我当即决定，搞个“非奥运营销”。

当晚我撰写了“非奥运营销”理论，区分奥运营销（赞助赛事相关）和非奥运营销（赞助转播、观众、场外）。并在《经济观察报》和《21世纪经济报道》发表，以防他人抢注。

回来我就组织团队，商量雪花具体怎么做。我们拍了条广告，口号是“非奥运营销赞助商，啤酒爱好者的合作伙伴”。这条广告和别人的太不一样了，很容易被记住。用对立策略吸引注意力，通过区隔和反差抢夺声量，塑造独特性。

陈为：创新是怎么来的？真得左思右想、日思夜想，时刻在琢磨这个事，然后在某一时刻看到某个东西可能就触发了灵感。

侯孝海：创新需要基因，也需要组织包容试错的文化。

除“非奥运营销”和“勇闯天涯”外，其实我们还搞了很多其它创新，比如后来的“醴”酒、马尔斯绿等等。一个人如果能深入洞察消费者和市场，就会有很多创造。我们还总结了“高端策论25条”、“五点一线”等方法论，这些都是我自己跑市场跑出来的。

比如“高端策论25条”，疫情期间我跑了120多个城市看市场，和经销商、客户、业务员座谈。跑完这100多个城市，高端该怎么做我心里就有谱了，就写出了这25条，成了华润啤酒做高端的指南。

你想突破，想改变，不创新怎么行？别人不比你笨，资源也不比你少，还跑在你前面，怎么超？只能靠创新，靠新方式、新模式弯道超车。

【本节小结】“勇闯天涯”不是偶然，是方法；爆品不靠运气，“一句话”让消费者记住你。而创新，往往来自反向思考——当所有人奔向奥运，他转身做了“非奥运”。

3

文化底色：

敢“抗上”、敢变革

导读：员工不敢讲真话，问题八成出在一把手身上。

陈为：华润啤酒的“抗上”文化很有意思——领导说得不对，下属可以纠正。这在很多民企都很难做到。您不担心影响领导力和执行力吗？

访谈画面（左：侯孝海；右：陈为）

侯孝海：这是华润啤酒30年自然形成的文化。初期大家都不懂啤酒，缺乏绝对权威，所以逐渐形成了平等探讨氛围。

“抗上”是以市场为中心，业务主导，不是不服从组织，而是在决策前勇于提出异议。这是组织健康、包容和市场化能力的体现。

陈为：这个好传统能保持下来很难得。现在很多企业员工不敢讲真话，如何解决？

侯孝海：问题八成出在一把手身上。如果一把手不能正确对待真话，真话就会越来越少。

好的文化如果能深入人心，那么即便一把手不支持，惯性依然能发挥作用。优秀的管理者会尊重已有文化。

陈为：业绩体现组织能力。您在组织变革方面有哪些经验？

侯孝海：组织变革必须服务于战略变革。华润啤酒经历两次重大组织变革，从臃肿科层到精简高效。

变革中要注意：标准统一、沟通充分、执行有力。一把手必须坚韧、有担当，敢于承担责任。

陈为：激励政策对组织发展很关键。央国企激励机制不充分，你怎么看？

侯孝海：不能简单比较。体制考虑的是整个大盘，维度更多。我们属于“三类企业”，在国资体系中已经是最市场化的了。

物质激励虽然重要，但使命感和成就感更为关键。要把公司做得更好，争取最好薪酬，这是一把手的责任。

【本节小结】在华润啤酒，“抗上”不是冒犯，而是一种文化，因为：尊重市场，要胜过尊重权威。

4

出海与跨界：

机会大，挑战更多

导读：用啤酒的渠道，下白酒的慢棋。

陈为：您主导的喜力中国整合堪称成功范例。这一过程中有哪些心得与收获？

侯孝海：和喜力的合作是我们进军高端啤酒、实施“决战高端”战略的关键一步。喜力有150多年历史，是欧洲知名高端品牌。合作中我们把握了几个要点：

首先，坚决维护品牌价值和形象，避免任何衰减或误解。

其次，我们要学习喜力在国际化运营上的经验，比如品牌管理、消费者洞察、全球市场统一管理等经验。为此，我们还专门和喜力做了个“双向对标”工程，互相学习。

第三，要把共同目标作为双方合作的最大利益点。聚焦合资公司在华发展、欧洲品牌在中国市场的增长，以及满足中国消费者对美好生活的追求。

我们也要充分发挥自身优势：拥有中国最广最深的客户和销售网络，以及熟悉中国市场、消费者和产业特点的管理与员工团队。

我们希望喜力和雪花啤酒的高端酒能形成一个非常强劲的组合，所以提出了“中国品牌+国际品牌”的高端组合拳策略，让喜力增长，雪花也增长。

陈为：百威背后是著名的3G资本，构建了强大的酒业帝国。华润啤酒在国内整合了70多个品牌，如果进行国际整合，难度是否依然很大？

侯孝海：华润啤酒的下一个十五年战略，已经把全球化发展作为重点。这是中国企业、中国经济和中国崛起的必经之路。

雪花啤酒、华润啤酒能不能走向全球？现在看有难度，但也有基础。基础就是我们在中国市场非常成功，我们这套打法甚至超过了国际品牌在中国的发展。

图片来源：华润啤酒官网

走出去面临三大挑战：文化不协调、国际化人才短缺以及各国法律和规范风险。

无论如何，中国啤酒企业走出去是未来发展的必然。

具体路径可探讨，如合资、并购、与国外资本或机构联合，或与喜力在东南亚等市场进行品牌合作，授权喜力在当地产销雪花品牌。

陈为：您在任时并购了金沙酒业。连茅台这样强大的企业涉足啤酒和红酒也未成功，您为什么有信心走通“啤白融合”之路？

侯孝海：大概从2020年疫情开始，全球啤酒行业出现一个重要趋势：向多元化酒业进军。喜力、嘉士伯、百威等全球巨头纷纷布局高酒精度产业。

而华润啤酒在啤酒领域已非常成功，所以我们希望构建公司第二发展空间，将现有经验、模式和组织能力赋能其他业务。

我们拥有460万个终端店、3万多个大客户，网络价值可赋能其他品类。白酒行业集中度低、毛利率高，符合央地结合战略。

接手金沙三年来，我们重点解决了以下问题：

第一，提升金沙产品品质，扩大产能，储老酒，加强环保；第二，梳理品牌，挖掘上游特色，定位“上游酱酒”，关联文化与品质；第三，构建全国网络，建立大商业模式，管控价格和乱象。

尽管当前产业下行，市场治理困难，但我们坚持投入。

因为白酒是重资产、长周期产业，同时它也是国酒，与中国文化、社交紧密相连，品牌沉淀、老酒储存和消费者运营都需要时间，所以要用长期主义眼光看待。

对于啤酒和白酒的差异，我们非常清醒，坚持专业化队伍和运营。二者可在渠道、科研、技术、环保、法律及人才等方面实现赋能与资源共享。

遗憾的是华润啤酒进入白酒业时，正好是白酒产业进入深度调整期。在前几年的探索发展阶段，华润酒业遇到了不少困难，也有不少发展中需要总结的教训。

我们构建的啤白互相赋能模式也处于摸索经验阶段，并未成熟。现在外界也有不少质疑，是正常的。但是我个人始终觉得华润啤酒进军白酒，从全球酒业发展趋势和本身发展机遇上，是站得住脚的。未来非啤酒战略做得如何，能不能成功，还要看今后的发展，现在也不是下结论的时候。

【本节小结】收购喜力，是借力打力；并购金沙，是长期布局。侯孝海并不回避挑战，全球化不是选择题，是必答题，但得一步步试，不能蒙眼狂奔。

5

人生下半场：

回家，也找新方向

导读：上半场拼事业，下半场补亲情。急流勇退，是回归，也是新开始。

陈为：很多人好奇，您为什么在事业高峰选择急流勇退？

侯孝海：我在华润24年，其中20年在外地工作。我从30多岁当公司副总，到现在57岁，可以说把青春、才华、心血都奉献给了公司。心里唯一的遗憾，就是对家里照顾得太少了，对孩子、父母和家人，总觉得很亏欠。

我的家庭情况比较特殊。第一段婚姻因爱人去世而终结，第二段婚姻因常年奔波无疾而终。目前家庭状态可谓四分五裂，因此我强烈希望能在家需要时回归家庭，多给予温暖和陪伴。

去年提出了辞职，组织理解我的困难，且华润啤酒已通过九年战略完成变革，管理团队成熟，便批准了。

陈为：宁总（宁高宁，曾任华润董事长）曾开玩笑说退休后突然发现，没班可上了。退下来这两三个月，您心态上适应吗？

侯孝海：确实有这种感觉。以前工作中面临各种压力——业务压力、团队变动压力，总担心哪里出错、业务增长不及预期、上级任务完成不好。离开后，责任和压力忽然减轻了，身心一下子轻松许多。

但离开团队和组织后，内心偶尔会感到不安，思考自己还能做些什么，担心闲下来虽轻松却不充实，更怕跟不上时代发展、商业进步和产业趋势。

所以尽管回归了家庭，但还是希望找到在社会中的新位置。

比如我打算去传媒大学、人民大学等高校尝试教学，分享过去的管理经验和总结；参与学术或管理会议，就产业发展输出观点，为企业家和管理者提供启发；梳理自身管理思想，让更多人了解我们的历程；或帮助正处于成长期的企业突破发展瓶颈。

陈为：这个心态非常真实，从千斤重担到轻松自在，但也怕被时代甩下。

侯孝海：以前我每天很早起床，跑步运动，九点准时上班，脑子里盘算着今天要干什么，哪些事要盯紧。现在早上可以睡会儿懒觉了，没人催着你必须早起，这个变化感受还是挺深的。

陈为：您在宁总领导下共事多年，他哪些风格令您印象深刻？

侯孝海：宁总堪称企业领袖，而非简单的一把手。他身上有领袖的特质：

第一，他有很先进的管理、治理和发展企业的理念。融合中西方、国资央企、外资和民企经验。

第二，他极具领导力，很善于发现、选用和支持人才，开放、沟通、积极，让下属感到温暖、目标明确、有支撑。

第三，宁总是一位很有愿景、有情怀的领导。不管在华润还是中粮，他一直在为企业制定高远的目标。他不是一个简单的生意人。

陈为：您和宁总也有相似之处，就是既务实，又有浪漫和天马行空的一面。我看您书的后记里写，小时候其实是个调皮孩子，后来一路成长为央企高管。驱动您的最大特质是什么？

侯孝海：核心还是想做更多、更好、更大的事。我从农村出来，一直希望改变命运，总想突破自己，不断往前走。

我不擅与领导打交道，直言不讳。幸运的是，历任领导都包容我的性格，看重我的长处。 二三十年职场生涯，如果遇到不喜欢这类风格的领导，我早被淘汰。所以个人奋斗加上遇到好组织和领导，成就了今天。

【本节小结】他把24年青春交给华润，换来一个行业的重塑。57岁这年，他选择把时间还给自己，还给家人。退，不是退出；是换一种方式进场。

雪花大厦，图片来源：华润啤酒官网

6

退场之后，他走向哪里？

侯孝海的办公室里，曾常年放着四本文学杂志：《收获》《十月》《当代》《人民文学》。那是他精神世界的另一处栖息地。如今，他有更多时间翻开它们。

他曾说：“我是一个孤独的人。”尽管常年身处喧闹的市场、激烈的商战，他却始终保持着一种内在的疏离。如今，这种疏离成全了他的退场。

“一切都会随风消逝的，连同这本礼记。”他在管理笔记中写道。但他留下的，远不止是一本笔记。

他是一个时代的样本：从农村走出，踏准中国经济转型的每一个节奏，用理性构建商业体系，用感性理解人与市场。

他的进退，暗合着一代企业家的精神变迁——从全力狂奔，到找回平衡；从改变企业，到回归自我。

他并没有真正“离开”。他讲课、写作、陪伴家人、思考行业。他从舞台中央退至观众席，却并未停止注视与思考。

这份始终“在路上”的状态，或许正是他骨子里的“勇闯天涯”精神——不是非要站在舞台中央，而是永远保持对世界的好奇与进击。

功成不必在我，功成一定有我。

侯孝海的退，是一种进；他的停，是一种行。

在中国商业的浪潮中，他留下了一个清晰的背影——不是离场，而是转场；不是结束，而是另一种出征。

“我们所有的努力，不是为了被记住，而是为了，不负时代，不负自己。”

那些关于变革、关于勇气、关于理想的思考，都会留在时代里，留在每一个仍在“勇闯天涯”的人心中。

而那本未合上的《收获》，连同那片日益丰茂的“菜园子”，或许正是他人生下半场的扉页。

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