供应链迁移浪潮下,中国企业正经历一场“被动中的主动调整”。美国掀起的“世纪关税”巨浪层层加码,叠加下游品牌厂商“不迁移就流失订单”的隐性胁迫,让出海从过去的“选择题”变成了如今的“必答题”。
不少企业为保住长期合作的订单,不得不将部分产能转移至墨西哥、东南亚等地——毕竟一旦犹豫,这些订单就可能被当地企业或其他国家的竞争者夺走。
富士康的迁移轨迹颇具代表性,2024年其在印度的产能占比已接近20%,2025年还在计划持续提升;
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苹果的产能分配更具指向性,手机制造环节大规模向印度迁移,AirPods耳机则集中转移至越南,可即便如此,印度制造的苹果手机仍要面临美国的高关税压力,全球供应链的不稳定性由此可见一斑。
但迁移绝不等于“失守”,更多中资企业正以“出海不离链”的策略守住核心阵地。全球最大的针织代工巨头、浙江宁波的申洲服饰,早在2005年就前瞻性地在柬埔寨设厂,2014年又进军越南布局面料厂和成衣厂。
如今商场里不少耐克卫衣的标签,虽从“Made-in-China”变成了“Made-in-Vietnam”,但这些产品的制造全程仍由申洲服饰主导,核心面料、关键辅材依旧从中国本土供应。
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今年8月,国内某新能源电池企业在泰国建成的工厂正式投产,该工厂所需的正极材料、隔膜等核心部件,全部由企业在国内的子公司提供,当地工厂仅负责最后的组装环节——相当于把供应链的“核心骨架”留在国内,只将“组装环节”这一非核心部分向外延伸。
这种“飞镖式”迁移,看似产品的地域属性变了,实则供应链的控制权仍牢牢握在手中。 供应链的核心竞争力,早已从“设备与产能”转向“知识流动与协同创新”。
过去,中国安全气囊产业长期被“卡脖子”,核心的点火芯片和控制技术分散在主机厂、控制器厂商和芯片企业手中,单独一方都没有突破的能力。
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上汽通用五菱主动站出来牵头,推动三方成立联合研发小组,共享技术数据、同步攻坚难点,最终用一年多时间攻克了这一技术难题——这也印证了供应链“组合效率”的强大力量,单打独斗难成气候,协同创新才能突破壁垒。
新能源汽车产业的崛起,更直接改写了上游产业链的格局。此前,仅配备在高端车型上的空气悬架,其核心专利长期被德国厂商垄断,国内企业只能高价采购。
如今,浙江孔辉科技、河南中创智领等中国企业,借助新能源汽车产业快速发展的契机,投入大量研发资金攻关,成功实现了空气悬架技术的国产化突破,彻底打破了外资的垄断局面。
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并购,成为中国企业融入全球供应链的“高效路径”,而本土化整合则是并购成功的关键。上工申贝缝纫机早在2004年就收购了德国知名品牌DA,没有急于“换血”或“改造”,而是选择深度融入当地市场——尊重原有技术团队、保留品牌运营模式,甚至在产品研发上优先满足欧洲客户需求。
如今,上工申贝在德国汽车界已成为工业缝纫机的关键供应商,当地客户在合作时,早已没人刻意关注其“中国企业”的国别属性。
海信2018年收购斯洛文尼亚家电厂商古洛尼时,面临当地“每月仅能减员三十几人”的严格法律限制,没有采取强硬裁员方式,而是推出了一系列“软着陆”措施:为老员工提供早退休福利、协助年轻员工寻找第二职业、设立专项生活辅助资金。
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两年内,海信不仅顺利完成2000人的减员目标,还对研发、销售等核心部门进行了增员强化。更重要的是,在当地遭遇百年一遇的洪灾时,海信第一时间捐款捐物、帮助员工重建家园,最终赢得了当地政府和民众的认可,被评价为“不像海外品牌的本土企业”。
链主企业的责任与担当,在全球化布局中愈发凸显重要性。在海外市场,中国链主企业正逐渐摒弃国内曾经的“逐底竞争”思维,学会与上下游企业共享利润、共同发展。
韩国企业在越南的布局堪称范例,三星在当地投入220亿美元建设产业园,LG能源也投入100亿美元建厂,巨大的投资规模让它们在当地电力紧张时,能优先获得供电保障——这背后,是链主企业通过自身投入带动当地产业发展,进而获得资源倾斜的逻辑。
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这也给中国企业敲响了警钟:在海外市场,链主企业不能只想着自身盈利,更需要带领上下游“抱团取暖”,通过合理的利益分配凝聚产业链合力。
今年9月,国内某家电链主企业在印尼建厂后,没有独占订单,而是主动将30%的零部件订单分给当地的中资供应商,还派遣技术团队提供生产指导,帮助供应商提升产品质量。
这种做法不仅降低了自身的供应链风险,还带动整个产业链在当地快速站稳脚跟。中国供应链的重构,从来不是“退出全球”,而是“升级与重构”。
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在迁移中守住核心环节,在创新中打破技术壁垒,在并购中融入全球市场——这场持久战,考验的不仅是企业的应变能力,更是供应链的韧性与活力。
只要持续提升自主可控能力、深化协同创新、善待产业链上的每一环,中国供应链必将在全球变局中找到属于自己的立足之地,书写更具竞争力的发展篇章。
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