《常变与长青》：华为的“常变”与“长青”本质是业务发展、管理变革、技术升级的三角循环。

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（来源：金科之家网）

一、本书简介：

作者郭平，是华为前轮值董事长、华为监事会主席，1988年加入华为，亲历36年变革全程。

作为华为变革指导委员会主任，他主导了IPD（集成产品开发）、IFS（集成财务服务）等核心管理体系构建，是华为从“游击队”走向“世界级”的关键推手。

本书是首部由华为高管系统复盘变革历程的权威著作，入选豆瓣2024年度读书榜单。

它以华为为样本，揭示了企业在动态环境中实现可持续发展的核心逻辑——通过持续管理变革与技术升级，构建适应复杂商业生态的组织能力。

它告诉我们：在剧变时代，企业唯有将变革嵌入组织基因，方能在动态平衡中走向基业长青。正如书中所言：“长青的秘诀不在于不变，而在于常变时的清醒与节制。”

二、主要内容：华为变革的“四阶进化论”

1. 核心逻辑：业务驱动的“三角循环”

华为的“常变”与“长青”本质是业务发展、管理变革、技术升级的三角循环。

例如，全球化阶段通过IPD实现产品开发效率提升30%，背后是“规模扩张”倒逼流程标准化。

这种双向驱动避免了技术与业务的割裂，确保变革始终服务于增长。

2. 阶段化变革：从“游击队”到“产业引领者”

创业期（1987-1997）：以《华为基本法》统一价值观，破解“游击队式”管理困境。

扩张期（1998-2005）：通过IPD、ISC（集成供应链）建立标准化流程，支撑营收从89亿增长至667亿。

全球化期（2006-2012）：提出“长期有效增长”，以IFS、LTC（线索到回款）实现跨国管控。

领先期（2013至今）：通过AI质检重构价值链，实现从跟随到引领的跨越。

3. 三环模型：组织能力的“固化机制”

华为将管理体系分解为流程、组织、IT三大核心构件：

流程：LTC流程将销售周期缩短20%；

组织：“铁三角”模式打破部门墙；

IT：ERP实现全球财务实时可视。

三者协同形成“自我进化”机制，使个体经验转化为组织级能力。

4. 变革文化：从“七个反对”到“自我批判”

任正非将变革定义为“一把手工程”，亲自推动IPD、IFS等重大项目。

同时，通过“呆死料大会”等仪式鼓励从失败中学习，形成“自我批判—改进—再批判”的正向循环。

三、原文摘录：

1.“业务为首、管理跟上”

——“业务需求驱动管理体系迭代，而非技术主导变革方向。”

解读：华为的变革始终以业务痛点为出发点，例如全球化阶段通过IPD提升产品开发效率，而非盲目追求管理完美。

2.“僵化-固化-优化”

——“变革初期要削足适履，先僵化接受国际标准，再固化形成习惯，最后优化适配自身。”

解读：华为引入IBM管理体系时，要求全员“先照做、再改进”，避免因本土化改造过早而破坏体系完整性。

3.“变革要摒弃完美主义”

——“允许变革中的不完美，慢就是快。”

解读：创业期企业若追求管理完美，反而会因过度设计错失市场机会。华为主张“急事先行”，通过局部试点验证可行性。

4.“铁三角不是三个角色，而是一种机制”

——“客户经理、方案经理、交付经理通过‘三人成组’打破部门墙，实现客户需求快速响应。”

解读：华为通过组织模式创新，将碎片化能力整合为系统化解决方案。

5.“流程变革牵引组织调整，IT系统沉淀经验数据”

——“LTC流程缩短销售周期20%，ERP实现全球财务实时可视，数据又指导流程优化。”

解读：华为的三环模型（流程、组织、IT）形成闭环，使组织能力持续进化。

6.“七个反对原则：反对完美主义、反对繁琐哲学”

——“变革禁区包括过度设计、形式主义，确保资源聚焦核心目标。”

解读：任正非通过“七个反对”划清变革边界，避免资源浪费。

7.“呆死料大会：从失败中学习”

——“每年将研发废料、客户投诉案例公开展示，鼓励员工直面问题而非掩盖。”

解读：华为通过仪式化设计，将“自我批判”转化为组织记忆。

8.“马利克曲线：跨越产业周期的关键决策区”

——“企业需在旧业务（曲线1）与新业务（曲线2）的交接期果断决策，否则将陷入衰退（曲线3）。”

解读：华为通过持续变革，在关键决策区抓住5G、云计算等新机会，实现跨越式发展。

9.“变革领导力是最高领导力”

——“任正非亲自推动IPD、IFS等重大项目，确保资源投入与文化重塑同步。”

解读：华为将变革视为“一把手工程”，避免变革流于形式。

10.“长青的秘诀不在于不变，而在于常变时的清醒与节制”

——“企业需在动态平衡中走向基业长青，而非追求‘一步到位’的完美。”

解读：华为的变革哲学强调“变”与“不变”的辩证统一，避免因过度变革导致组织撕裂。

四、读书启示：

1. 战略先行：从业务痛点倒推变革方案

华为的经验表明，管理变革需紧扣业务需求。例如，企业若面临交付延迟问题，可优先优化供应链流程，而非盲目引入复杂系统。

2. 小步迭代：通过试点降低转型风险

华为在推行LTC流程时，先选择某区域试点，验证可行性后再全面推广。中小企业可借鉴此法，避免“一刀切”带来的混乱。

3. 文化筑基：建立“允许试错但不容忍僵化”的价值观

华为将变革指标纳入高管考核，同时通过“呆死料大会”等仪式强化容错文化。企业需将变革文化融入日常管理，而非仅停留在口号层面。

4. 组织创新：用“铁三角”模式打破部门墙

华为的“铁三角”模式（客户经理、方案经理、交付经理）可迁移至其他行业。例如，制造业可通过“技术+市场+生产”三人组提升客户需求响应速度。

5. 数据驱动：用IT系统沉淀组织经验

华为通过ERP、LTC等系统固化最佳实践，减少对“能人”的依赖。企业可投资数字化工具，将个体经验转化为可复制的流程。

五、延展阅读：

1. 《有限与无限的游戏》（詹姆斯·卡斯）

核心观点：企业发展是无限游戏，需持续变革以避免“输赢定局”。与《常变与长青》的“动态平衡”理念高度契合，适合思考企业长期战略的读者。

2. 《华为基本法》解读系列

核心内容：复盘华为1998年制定的管理纲领，揭示其如何通过价值观统一破解“游击队式”管理困境。适合希望构建企业文化基石的创业者。

3. 《管理者的数字化转型》（布赖恩·伯格）

核心方法：提供数字化工具落地指南，与《常变与长青》中“IT系统沉淀经验”的实践形成互补。适合正在推进数字化转型的企业管理者。

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