麦当劳中国创业元老、管理培训专家章义伍：以规范基因促规模扩张

麦当劳中国创业元老、管理培训专家章义伍接受《红人面对面》栏目组专访，结合自身参与麦当劳中国首店开发、市场拓展的实战经验，解析 “流程体系” 如何成为餐饮企业突破增长瓶颈、实现 “蝶变跃升” 的关键，并为中小餐企流程建设提供落地建议，预判未来三到五年行业标准体系发展趋势。

9月 23日，由广州市商务局指导，世界中餐业联合会、红餐网联合主办的2025 中国餐饮品牌节(第 34届HCC餐饮产业博览会)在广州举办。期间，麦当劳中国公司创业元老、管理培训专家章义伍接受了《红人面对面》栏目组的专访，以下为专访实录:

01.本届品牌节以 “蝶变・跃升” 为主题，您如何理解这一主题对餐饮行业的意义？

章义伍：“蝶变・跃升” 的主题很有深意 ——“蝶变” 是从 “爬行” 到 “飞行” 的本质改变，对应餐饮企业需重构管理基因，才能跳出传统增长模式；“跃升” 则是 “积蓄力量后的纵身突破”，要求行业在当下竞争环境中，明确未来三年的核心能力方向。

当前中国餐饮业面临不小的挑战，既要 “活下去”，还要 “活得精彩”，这就需要新的基因注入力量。“跃升” 的关键在于 “汲取力量”—— 品牌节参会嘉宾们能从不同视角，分享各领域的技术与趋势，让人对未来充满期待，也能让餐饮人看清未来三年该积蓄哪些力量。

02.您如何看运营体系，特别是流程复制对企业跃升的作用？

章义伍：我在麦当劳工作 7-8 年，深刻体会到：世界级餐饮品牌的成功，从不是靠单一产品，而是靠 “流程驱动的规模化能力”。麦当劳能成为全球餐饮霸主，核心是 “以流程为基因”—— 选址有标准流程、开店有倒计时流程、值班管理、食品安全、供应链管理均有明确规范，最终实现 “用一流流程武装三流员工，创造一流业绩”。

这种模式的价值很直观：一方面，能将平凡员工培养成标准化执行者，大幅降低人力成本与出错概率；另一方面，人才复制速度极快 —— 麦当劳在中国如今一年能开 1000 家店，巅峰时全球每 3 小时开 1 家店，一天新增 8 家店，靠的就是流程的可复制性。对企业而言，打造 “不依赖能人的流程体系”，既能减轻管理者负担，又能让组织摆脱 “规模越大、管理越乱” 的困境，真正实现 “蝶变式增长”。

03.您曾在麦当劳中国早期参与流程、训练和营运体系建设。能否分享一些经验，告诉我们体系建设是怎样帮助麦当劳实现规模化、效率化的？

章义伍：麦当劳进入中国初期的 “慢”，正是为了后来的 “快”。作为麦当劳中国 “黄埔一期” 成员，我们早期面临两个核心问题：团队无餐饮经验，且麦当劳有个特殊原则 —— 不招有餐饮背景的人。之所以有这个底气，是因为麦当劳有 “经过全球 100 多个国家验证的流程体系”。

前三年，我们从美国引进 30 个核心业务流程，翻译成中文后落地：小到炸薯条的油温、煎牛肉饼的时长，大到食品安全检查、门店值班管理，每个岗位流程都配套录影带教学。我原本是大学老师，毫无餐饮经验，却能通过学习九项流程化核心能力，成长为餐厅经理。这种模式下，员工上岗一天与上岗一个月的服务、操作标准完全一致，真正实现 “人才快速复制”。

这三年麦当劳仅开 3 家店，看似慢，实则在做 “流程本土化磨合”—— 最终仅需调整个别细节，99.9% 的流程完全适配中国市场。随后三年，依托成熟体系，麦当劳快速开出 30 家店；如今三年能开 3000 家店，正是 “先建体系、再扩规模” 的必然结果。反观很多餐饮企业做到 1 亿规模就停滞，核心是没解决 “人才复制难题”：找 10 个能人难，复制 100 个能人更难，但麦当劳靠流程一年能复制 18000 个店长，这就是体系的力量。

04.面对如今竞争更复杂、人员流动性更高、消费者需求更敏感的环境，哪些流程是最先需要“破旧立新”的？

章义伍：企业优化流程，就像个人养生要先 “体检”—— 先找到问题，再针对性调整。从行业共性看，需重点聚焦三大流程板块：

第一是战略流程。麦当劳每年都会制定 “三年战略规划”，再拆解为年度目标、季度执行（即 “3-1-Q” ），覆盖战略设计、分解、执行、评估全环节。

第二是人员流程。战略落地终究靠人，需建立 “招、用、育、留、裁” 的一套完整的人力资源规划体系，核心是 “让人懂战略、能落地”。

第三是运营流程。这是餐饮企业的 “基本功”，核心包括两块：一是供应链管理，将供应商分级（A 级 1 家、B 级 2 家），降低管理成本、保障食材稳定；二是单店运营，麦当劳将其拆解为 30 个业务流程+12 个管理流程，实现全球复制 —— 我去过新加坡、印尼、美国的麦当劳，除语言不同，流程完全一致，这就是运营流程的价值。

需要强调的是，好流程不是僵化的 SOP 文档，而是 “工作导航仪”—— 能指导员工少犯错、提效率；是 “人才复印机”—— 能快速培养标准化团队；是 “问题避雷针”—— 能提前规避经营风险，且需根据市场变化灵活迭代。

05.在流程复制过程中，最常见的阻碍与误区有哪些？

章义伍：流程落地难，根源几乎都在 “人”，核心有三大误区需规避：

第一是认知偏差。很多企业把流程等同于 “流程图”“程序文件”，花大量时间做精美的文档，却没人执行。实则好流程的核心是 “能落地、能指导工作”，员工照做就能出标准品，这才是有价值的流程。

第二是投入不足。极少有企业高管或中层，能将 15% 以上的时间用于流程建设、维护与迭代。当前是 “流程驱动时代”，做菜、育人、定目标、解问题都需流程支撑，若管理者不投入时间抓流程，体系就会流于形式。

第三是中层承接能力弱。店长等中层是流程落地的 “最后一公里”—— 总部设计再好的流程，若店长不会教、不会督，员工就不会执行。麦当劳的解决办法很务实：70% 店长从外部招聘大学生（知识储备足，易理解流程逻辑），30% 从内部晋升（熟悉品牌实际情况）；

同时配套激励机制：员工通过一个流程考核给 “铜点”，过半给 “银点”，全通过给 “金点”，“点数” 直接与考核、升迁挂钩，激发执行动力。

06.在为中小型餐饮品牌设计运营体系或流程复制模型时，您认为最基础、最关键的三个要素是什么？

章义伍：核心很简单 ——先列出一线门店的重复性工作清单。就像家庭中，妈妈每天做饭、洗衣、带娃是重复性工作，需明确步骤；餐饮门店也一样，厨房操作、大厅服务、客户接待、线上接单，这些每天重复的工作，就是流程建设的起点。

中小品牌要聚焦 “门店” 这个 “神经末梢”—— 消费者对品牌的认知，来自门店的每一次服务、每一份餐品，而非总部的宣传。具体来说，可先梳理两类核心流程：

业务流程：厨房出餐（如备菜、烹饪时长）、大厅服务（如点餐、收银）、线上引流（如外卖接单、客户回复）；

管理流程：食品安全（如食材存储、餐具消毒）、值班管理（如人员排班、高峰期应对）、财务管理（如日结、成本核算）。

参考麦当劳 “30+12” 流程模型，中小品牌的核心流程通常不超过 50 个，把这些流程做扎实，就是体系建设的 “基本功”。比如可按 “一周梳理一个流程” 推进，半年就能理清核心环节。我在训练营中常手把手教中小品牌写流程：白天讲设计逻辑，晚上让团队实操编写，次日点评修改，后续还会跟踪优化，就是为了让流程真正落地。

07.展望未来三到五年，您怎么看中国餐饮行业的标准流程体系未来会发展成什么样？

章义伍：当前中国餐饮品牌竞争激烈，但所有行业的机会都在竞争中孕育，未来三年仍是餐饮人 “积蓄力量、实现跃升” 的关键期。

首先，行业会延续 “大浪淘沙” 的格局：经济有周期，餐饮品牌也会经历 “从少到多、从多到过剩、从过剩到淘汰” 的过程，每年会有 10% 左右的企业因核心能力薄弱而被淘汰，这难以避免。毕竟行业 “过剩” 是现状，年轻人也在改写游戏规则，最终 “能力弱势” 的企业会先被淘汰。

其次，行业集中度会越来越高。有些企业会意识到 “用规范化基因实现规模化扩展” 的重要性 —— 全球十大餐饮品牌有 9 个在美国，但没人说美国是 “美食大国”，它们靠的就是体系。我希望未来三年，中国能有餐饮品牌跻身全球十强，就像瑞幸、海底捞已经开始出海那样。

中国不是 “环境不好”，而是 “同质化竞争太激烈”，出海能成为 “东方不亮西方亮” 的新路径，而 “流程体系” 正是品牌出海的核心支撑（比如山姆会员店、麦当劳等，都是靠体系实现全球复制）。

第三，企业会更注重 “用体系降本增效”。面对 “获客成本高、人工成本高、运营成本高” 的现状，“开源” 与 “节流” 始终是关键。希望中国餐饮老板们能把焦虑转化为动力，从 “改变基因、打磨流程” 入手，真正实现 “蝶变与跃升”。