300万创一代集体老去，企二代能否顶上？

文 | 蓝鲨消费，作者 | 杨，编辑 | 卢旭成

前不久（10月16日），福耀玻璃的一纸公告，再度将“二代接班”话题送上热搜。55岁的曹晖，接替父亲曹德旺，出任这家全球汽车玻璃巨头的新任董事长。

不少人曾经幽默地调侃：福耀玻璃此时突然宣布交接，或许是受到宗庆后家族内斗和娃哈哈事件的刺激。

而曹德旺对此的回应简单而直接——“我八十岁了，（该）退休了。”这一句话，道出了中国民营企业不得不正视的一个问题：当创一代突然老去，企二代能否顶上？

“子承父业”是主流

如今，民营企业正迎来规模空前又复杂混乱的“接班潮”。

从时间节点来看，中国百强家族企业创始人平均出生年份在1950-1960年，他们经历了几十年风雨打造了庞大的商业帝国，如今到了权力交接的时刻。放眼整个民营企业，大约有80%以上都是家族企业，大多都到了密集接班的转折时刻。

全国工商联预测，超过300万家民企将面临交接班考验。而90后接班人已开始登上舞台，代际更替浪潮在未来10年将持续加速。二代接班潮，已经不是一个企业周期自然演进的一环，更是整个民营经济生态所面临的结构性挑战。

对于创一代而言，在如今的企业治理体系下，接班人可能会有更多的选择，比如，将股权交给子女，将管理权交给职业经理人——2012年8月，70岁的美的集团创始人何享健就让职业经理人方洪波接任公司董事长。

再比如，引入PE作为主要股东，在战略、管理、财务等专业领域行使相关权力，帮助家族企业解决发展难和传承难的问题。

但在中国目前的环境下，创一代既看重“家业”的延续，但更希望在“血缘继承人”手中得到延续，这是一个高度普遍且理性的选择：

其一，“光宗耀祖”、“延续香火”深植于心的价值观下，企业被视为家族的延伸和最重要的资产，传给子女是延续家族荣耀和血脉最直接的方式。同时，子女是天然的“自己人”，信任成本最低。这种基于血缘的信任，在信息不对称和制度不完善的环境中，显得尤为重要。

其二，中国民营经济发展仅有几十年时间，创一代经历了计划经济到市场经济的转型，对政策变化和产权安全有着深刻的记忆和担忧。将企业交给子女，是确保财富和控制权留在家族内部、避免外部不确定性最稳妥的方式。

其三，与西方发达国家相比，中国具备高度专业能力、职业道德和契约精神的职业经理人群体尚未完全形成。企业家对外部经理人普遍存在两大担忧：1、担心经理人能力不足、滥用职权、甚至另起炉灶成为竞争对手；2、担心经理人无法真正融入企业文化，在危机时刻不会像家人一样与企业共渡难关。

其四，许多民营企业，尤其是第一代创业者领导的企业，往往是“个人统治”而非“制度统治”。企业的成功高度依赖创始人的个人魅力、关系和决策。这种模式下，很难建立起一个不依赖于个人的、可以平稳交接给职业经理人的系统。

据CNRDS沪深上市家族企业数据库，有统计继承人的975个家族企业中，截至2022年至少有280家上市家族企业递出指挥棒。其中，80%是创始人的儿子，近四成是70后，还有至少9名90后已经当上董事长。

二代接班，论功绩

“他不愿意怎么行？他不来当董事长，叫我一个老头子怎么办？”福耀玻璃创始人曹德旺多年前说的这句话，道出了创一代对下一代接班的复杂心声。如今，越来越多的企二代已经“成功接棒”，但过程“简单又复杂”。

福耀集团曹德旺对于长子曹晖的培养煞费苦心。他曾在一次访谈中透露：“大学毕业，我就把他放到车间里去了。在那里他一待六年，慢慢地从为师傅跑跑颠颠、顶替别人加班多拿几块钱，到后来当了车间主任。”

六年车间历练后，曹晖又被派往香港做销售，同样是六年。当他在香港“宝马车都有了”的时候，曹德旺又把他派遣到美国分公司，在那里又是六年的磨砺。2006年，曹晖便坐上了福耀集团总经理的位置，被认为是指定的“接班人”。

但曹晖却在2015年辞职，另起炉灶创立三锋集团，专攻汽配方向。这一步看似脱离了福耀集团，但却是曹德旺默许的一次考验——让儿子感受从企业初创到不断发展壮大的全过程。

从2015年到2018年，三锋集团三年内营收突破7亿，发展势头强劲。后来，福耀收购三锋，曹晖以“创业者+功臣”的身份回归，担任副董事长，正式进入接班倒计时。

新希望集团创始人刘永好之女刘畅，似乎也走了同样一条道路，只不过轨迹有所不同。刘永好最初并没有让让女儿进入家族生意的打算，更希望她在新希望集团之外的公司从基层开始历练。

在一次采访中，刘永好透露，“14岁时，她曾立志做社交名媛，自制过名片；十五六岁时，她看准了（成都）春熙路上卖时尚首饰的生意，我前后借给她100万元。”

在新希望体系之外，刘畅经历了一些创业和工作生涯：她经营过时尚店、开过餐厅、投资过咖啡馆，还在一家广告公司工作了近两年时间，接手了一些知名品牌的市场营销项目。

直到2002年，刘畅才首次真正地参与到家族企业内部。但为了给她更多的锻炼，刘永好以妻子李巍的姓，让女儿化名为“李天媚”。在新希望工厂打工的那段时间，就连总经理都不知道李天媚就是新希望集团的长公主。

在家族企业隐姓埋名十个年头，2011年，时年60岁的刘永好第一次以刘畅本名公开向外界介绍了自己的女儿。紧接着两年后，他就将集团旗下的农牧上市公司交到女儿手中，33岁的刘畅从父亲手中接过了新希望的“大旗”，成为了新希望六和的掌门人。

娃哈哈集团的宗庆后，也为女儿宗馥莉铺好了一条从基层历练到接班人的道路。2004年回国后，宗庆后安排她进入萧山生产基地，从生产线工人做起，每天与工人同吃同住，3年内摸透生产全流程。

2007年，宗庆后为她出资成立了宏胜集团，该集团主要业务是娃哈哈及其他饮料品牌的代工厂。在独立管理企业的过程中，她整合资源，从拿地、购设备到建厂，逐步将宏胜打造成为涵盖食品饮料、配料研发、装备制造等全产业链的企业。

2009年到2012年，宗馥莉执掌的宏胜集团年营业收入增长率超过30%，利润率比娃哈哈还高4个百分点。两年后，宏胜跻身“中国民营企业500强”。这让宗庆后对宗馥莉很是称许。

2021年12月，宗馥莉就任公司副董事长兼总经理，全面接手公司日常事务，真正走向娃哈哈权力中心。2022年初，宗庆后对媒体称，“宗馥莉比我还厉害，很放心，过段时间如果成熟了，考虑把董事长交给她。”

实际上，“守江山”比“打江山”并不轻松。全球数据显示，家族企业能成功传承到第二代的仅有约30%。接班后，二代们不仅面临激烈的市场竞争，还要处理企业内部新旧势力的磨合，难度“无异于创业”。

创一代在推动二代接班的进程中，几乎都秉持着“先扶上马，再送一程”的智慧。其中最关键的一环，便是让继承人在真实的商战中经受锤炼。只有当他们深入基层，在关键岗位上独当一面，并通过实实在在的努力创造出公认的功绩时，才能在内心中积攒起足够的底气。

这份底气，源于对业务的精通、对团队的驾驭，以及对自身能力的确信，是其未来能够服众、真正执掌帅印的最硬核的资本。因此，二代接班不是简单的一纸任命，而是一个在实战中建立威信、用成果证明价值的动态过程。

二代接班，没有“教科书”

接班人问题，始终是个困扰全球企业家的难题。而对于中国民营企业家而言，由于家族企业传承的时间很短，几乎没有“教科书”可以照抄，很多家族企业还没准备好。调研数据显示，仅有约16%的家族企业制定了明确的接班规划，真正严格落实的不足3%。

许多创一代常陷入一个认知误区：认为孩子尚需“再学习”，或出于对事业的极度珍视与对子女的过度保护，迟迟不愿放手。他们往往等到自己精力不济或健康告急时，才匆忙将权柄交出。这种“仓促接班”模式潜藏着巨大风险。

趁早放权历练，是创一代必须具备的智慧。比如，划拨一个项目、一个部门或一家分公司，让二代独立负责，从预算制定、团队组建到战略执行，全程主导。在此过程中，父辈的角色应从“指挥官”转变为“教练”，在旁观察、指导，而非事事干预。

与此同时，子女如何继承家业也是一个大问题，也需要创一代提早进行设计。宗馥莉接班后陆续经历了停产维权、遗产风波、辞职风波等事件，根源不在于其是否具有执掌企业的能力，而是源于宗庆后在子女财产继承上的仓促布局。

而杉杉股份的案例，也展示了传承失序的后果。2023年创始人郑永刚猝逝后，前妻子女与现任配偶就其持有的29.36%股权展开争夺。这类纠纷的核心矛盾在于未设立一致行动协议或委托投票权安排，以及公司治理结构失衡。

如何处理子女问题？方太集团创始人茅理翔提出“口袋理论”，认为家族企业内部人的股权必须清晰，以防止纠纷。他建议，如果子女都能力强，最好分开经营，交叉持股，但在各自领域都处于控股地位。茅理翔还强调“淡化家族制”的重要性，为此他让女儿持股但不参与经营，甚至让妻子辞去管理职务。

而在福耀集团，曹德旺家族通过三益发展有限公司（持股14.97%）与河仁慈善基金会（持股6.50%）掌控股权，合计控制约21.47% 的股份，始终是福耀玻璃的实际控制人与最大股东。

在管理层安排上，福耀集团则实现了家族成员与职业经理人的合理搭配。曹晖任董事长，女婿叶舒任总经理，副董事长何世猛等职业经理人分管核心业务。这种安排既保证了家族对企业的控制，又充分发挥了职业经理人的专业能力。

时至今日，在创一代的安排下，农夫山泉钟墅子、七匹狼周力源、特步丁佳敏、特步丁佳敏等已经开始频繁出现在公司的重要场合，正在逐步完成权力交接。

总体来看，企二代的接班历程，远不是简单的位置更替，而是一场精心设计、贯穿数十年的系统工程，其核心在于通过接班人选择、扎实的内部外部实践磨练，以及老一辈的彻底信任与放权，共同确保企业在时代的变迁中能够持续稳定地发展。