转载：徐徐访谈案例：三位优秀的区县经理谈“区县经理需要什么？”

已经记不得这小20年访谈过多少位区县经理了，案例虽多，但每次要么因为经营类咨询项目、要么因为组织类、人才类咨询项目，要么因为人才选拔的幕后调研。

而像今天这样，因为岁末收官在即，我们一位一位交流，个把小时不知不觉，却让我感觉到他们明明饱含艰辛，却释放的依然是满满能量中带着小有困惑的工作交流探讨访谈，很是励志。

打粮食离不开集团、省、市、县、网格一盘棋的调度执行，离不开各个岗位职能管理的高效布局与响应，更离不开区县经理作为复合型人才进行守江山拓疆土。

今天，我们选择了三位非常优秀的且管理风格差异性很大的区县经理，来给大家聊聊“区县经理需要什么？”以期在这个岁末收官的时节，给大家一些能量加持，预祝各区县、各地市、各省公司的业绩收官都圆圆满满。

第一位，女士优先，Z总。

她温婉中有强大的能量，工作中韧劲和野心打拼出不菲的成绩，前任领导推荐认识，我们见过两次，后来一直保持联系，翻翻微信聊天记录，我们相识已五年半了。我们来看看她是怎么看待“区县经理需要什么？”这个问题的。

女士Z总说：

我对区县经理的定位认知是区县经理要做到“上接天线、下抓执行；外联政府与行业、内修管理与团队，是省市公司派驻在一方区域，负责收入与份额打赢、拓徒有方、守土有责的属地作战部队。

区县经理的事情非常多，既是掌舵一方的全面牵头人，又是重点工作垂直穿透的执行者，特别在众多“一把手工程”中，分配好精力关注度，忙而不乱、保持定力、确保效率，是区县经理的一项基本素质。具体几个板块都有不同重点。

一、上接天线

接天线的目的，是为了领悟后的落地。落地的前提是本地实情本地家底得清楚，得有轻重缓急的画像。既不能照搬照抄，又不能不按上级要求落实。特别是，有时候还得面临几个部门多头调度，左右掣肘的情况，这时候区县一把手得有分辨力与定力，最终回到公司对于高质量发展的整体体系中来。

关键词：家底，高质量发展

二、下抓执行

公司不缺思路，缺的是把事干成。把事干成通常有三个要素：

1、是有体系性思维。能够全局看局部，能够运动发展的眼光看当下，才好做到点面结合，保持清醒；

2、是聚焦重点。上面千条线，下面一根针；上面可以既要又要全要，下面还得一项项来，越具体明确越能执行；

3、是团队力量。这就是基本面基本队伍的问题了，也通常是最大难题。打造超强核心队伍，巧借外部队伍，创新引入跨界队伍，形成海陆空线上线下一体的融合作战体系。

关键词：体系性思维；聚焦；队伍建设

三、外联政府与行业

区县公司是本地的服务窗口，也是本地数智转型的推动力量。在政府面前，讲政治讲担当讲服务；在行业面前，讲平台讲生态讲合伙人；目的都是为了打造朋友圈、护卫队，形成本地BC融合的良好环境。干起来就是脚步为勤，路越走越有、越走越宽。

关键词：勤走访

四、内修管理与团队

区县经理大部分精力不得不花在管理与团队上。管理方面，党建、业务、廉洁、合规、安全要统筹抓，得有全面综合的本领。在当下，管理的要义是效率跟效益，要有业财知识，还得有通过数智工具“省人”和“造人”的意识，这是当下难点。

公司的流程繁琐复杂，效率的低下，员工数智化水平的落后，远非一个区县公司能改变，大量人力消耗在不得不、又意义不大的流程与事务性工作上。

团队方面，谈工作与谈思想一起抓，既要把工作下沉穿透落地又要调度积极性形成良好执行氛围。在考核加剧、工作难度加剧、员工年龄增大负担增大的情况下，入如何激发队伍活力、防止队伍躺平化，是区县经理必须花精力研究去做的事。说一千道一万，一级带着一级干、一级干给一级看，以身作则、以上率下，是正解。

关键词：精细、精益；以身作则、以上率下

第二位，巧了，也是Z总，这位是男士。

也巧了，我也是和男士Z总见过两面，微信聊天记录也显示认识五年半，我对Z总的印象是爱学习，综合水平很高，业绩优秀，为人很正，仗义，对下属非常好。

男士Z总说：

区县经理需要什么？

一、需要公平、公正的选拔、考核激励和评价体系

1、区县公司经理综合能力要求较高，选拔优秀的区县公司经理需要从岗位经历、业绩表现、群众基础、性格特点及培养前途等各方面来权威画像和综合考量，不能仅凭笔试、面试。

2、区县公司经理相比省、市公司职能部门同级岗位所承担的发展、管理、协调、稳定等各方面的责任相对要大，薪酬待遇、职业通道相应也要有明确的提升，让更多优秀的同志主动争取到区县公司经理的岗位上发展。

二、需要解决一线问题的支撑力量

1、区县公司经理要主动为副职，为网格、企业、商客及网络等团队做好支撑、解决问题。同时，也需要上下各级主动担责，敢于暴露、发现我们在网络、服务、管理方面的问题，而不是因为考核，绕开、掩盖问题。所以，针对上下各部门发现、解决问题的考核机制需要改。

2、对于影响客户感知和公司口碑的行为和业务，即使牺牲短期的业绩，也要敢于动真碰硬。比如互联网不知情订制等问题。

3、需要依法合规的、又相对灵活的财务支撑。

三、需要有满足客户新需求、质量过硬的新技术、新产品和新的发展方式

1、在政企、商客市场，需要真正满足客户需求的产品，有团队专门沉下心来研究市场、客户、技术和产品，对新产品要有容错、打磨的机制，避免新产品一上就是任务考核、强制销售。

2、对行业的卡位平台和互联网销售，需要整合全集团的力量，发挥省公司、专业公司的人才、技术优势来统筹推动。

当然，县公司经理的能力要与时俱进这是最基本的，最怕过于经验主义，学习力和执行力尤其重要。

第三位，W总，男士，履历很丰富的一位优秀的管理者。

W总为人谦和，履历丰富，业绩斐然，而且是非常典型的人狠话不多，我就好好干的风格，三句话离不开“还请您多指导”，可是人家到哪个岗位，都干的很漂亮。他的下属不知道我和W总认识，一力推荐，说“我们W总非常非常优秀，还请徐老师多多联系。”我们来看看W总的分享，细腻又坦诚，所以，一个公司的业绩承载着多少位区县经理的压力，经历过的才知道呢！

男士W总说：

区县经理需要什么？

徐老师，我参加工作近20年，在网络条线从技术人员、班长及台席经理工作了10多年，到不同规模区县担任分管市场副经理4年，副经理主持工作一年，又到市公司业务部门经理及中等规模区县经理工作X年。从技术条线到业务条线，从管具体事到管人及运作项目，感受很深刻，认为作为区县一把手以下能力很关键：

一、 政治担当

作为区县领头人，肩上抗的压力没有任何副职或员工能理解，自己也曾经为中标份额及欠费回款很焦虑，甚至失眠。但是在公司不完全正确的业务导向下（区县的看法与省、市的看法也许有一定的矛盾性），如何既能让上面的领导认为你在努力执行他的正确方针，又能干一些自认为正确的事需要一定的勇气与担当，在下面的人犹豫不决的时候要敢于拍板定调。当前公司的状态就是各地市、各区县一个样，没什么特色与个性。而我需要做的是不论多难，都要扛下去。

二、 多维思考

我虽然经历多岗位，但是最怕跟不上变化，平时对新的政策也非常关注，喜欢多问为什么是这样。可能有些下属认为你管得细，不习惯，但是从自身成长来看多了解事情真相对自己很有帮助，尽全力做到能力范围内的管理天花板。只有自己具备比较全面的各专业能力，才能在工作布置及调度时能快速定位问题根源，果断做好责任划分，减少各部门之间的沟通成本，给客户及公司一份高效的答卷。由于我的工作性质，在跟客户交流时不管是哪个方面都能聊上几句，给人的感觉就是懂业务、讲的是大家都能听懂的真话，而非刻意迎合。

三、 原则细节

每个人都有自己的爱好及圈子，但是在工作中我从不搞自己的小圈子，处理公务时公平公正，不给人以口舌，不能因照顾关系最终留下毫无原则底线的印象。在与客户交往的过程中，基本上是答应的事说到做到，未能完全兑现也要及时做出解释，我认为给人感觉要靠谱。

四、 客情温度

坦率的说，我们一些领导，不管是一把手还是副职，深入一线了解实情太少，难免给客户一种高高在上的感觉。我在担任分管市场副职时基本上走遍了所有渠道，只要是业务稍微靠前的渠道老板都能建立联系，以致虽然离开工作地五、六年了还偶尔有互动。担任区县经理后，主要精力都用在维护政企单位及SA伙伴方面去了，凡是我所拜访过的单位，除拜访一把手外，对关键的副职及科室负责人都会接触，给人的感觉就是我们尊重他们重视他们。项目运作，是否能成事关键在一把手，但是能否办好事、办有利润的事关键在于直接负责人，向下一级对接非常关键。

五、 以上率下

中层干部时刻在关注公司领导的一言一行，员工关注直接上级的实际行动，地市公司看省公司的动向。工作能否抓紧、抓实，关键是看上级管理单位的导向问题。我认为全省共性问题或地市各区县共性问题，一定不是某个区县问题，要么是全省或某个地市出现问题，只有个别区县出现问题才是区县经理的问题。而，区县经理的职责不管什么问题，都要尽全力去解决，解决不了的进行向上反馈。

六、 把控全盘

分管副职及部门主任，一般在处理一些工作方面有一定的局限性是正常现象，这是岗位所在。一把手既要在工作安排时顾全大局，又要充分考虑副职及部门主任的感受，事情沟通工作是关键，尤其是一些涉及到人员调整、评先评优的工作需要事前充分酝酿沟通，做好平衡考虑，避免决策会上出现明显分歧。

七、 小小建议

如果有的公司大会小会全是批评，说实话，当面的批评虽然能起到震慑作用，但是对当事人来说一定是影响深远的。作为中层干部，更希望公司领导能主动与你谈心谈话，了解你的工作与生活，体现的是领导对下属的信任。

以上三位优秀区县经理的访谈，均属于大家的正常工作交流中的即兴发挥，难免有未尽事宜，一切仅供参考。收官在即，使命在肩，让我们凝心聚力、攻坚克难，确保圆满完成全年各项任务！

徐徐

2025年10月28日

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