中国体育零售要变？迪克体育抓400亿市场，中国品牌需跟进

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最近在商场闲逛时注意到一个耐人寻味的趋势：许多传统零售商正纷纷“减重”前行，关闭门店、缩减营业面积，试图在电商浪潮的挤压下守住最后一道防线。

然而，有一家体育用品连锁企业却选择逆流而上，不仅没有收缩战线，反而大刀阔斧地扩张门店规模，甚至豪掷24亿美元并购竞争对手，展现出截然不同的战略魄力。

这家敢于逆势突围的企业正是迪克体育用品（Dick's Sporting Goods），更引人关注的是，它牢牢锁定了一块价值高达400亿美元的成长型市场。观察其一系列动作，不禁让人思考：中国的安踏、李宁等本土品牌，是否也该重新审视自己的实体零售策略？

要理解迪克为何能走出一条“反常规”的路径，首先要看它的核心战略支点——“运动之家”（House of Sport）旗舰店模式。普通体育零售店通常占地约5万平方英尺，而迪克打造的“运动之家”则直接跃升至12万至15万平方英尺，相当于两个标准足球场并列的体量。

步入这类门店，映入眼帘的不再是单调的货架陈列：两层楼高的攀岩墙吸引家庭周末驻足体验；棒球击打区配备专业运动笼，年轻人可现场测试球棒性能；曲棍球装备自带数据追踪功能；户外区域冬季可变身小型溜冰场；甚至连高尔夫模拟器都实现了全场景还原。

这些并非仅为博眼球的装饰性设施。迪克内部测算显示，一家典型的“运动之家”门店，年跨渠道销售额可达3500万美元，息税折旧摊销前利润（EBITDA）稳定在20%左右，这一盈利能力在实体零售普遍承压的当下堪称亮眼。

更为精妙的是其商品布局逻辑。深知消费者对鞋类产品有强烈的试穿与挑选需求，“运动之家”将鞋类专区面积扩大到传统门店的三倍之多。其中仅“House of Cleats”专区就汇集超过400款专业运动鞋，并包含大量限量款和独家发售产品。

例如耐克旗下的Air Jordan系列及科比纪念款，在其他渠道难以购得的款式，在这里却能实现一站式收藏。曾有耐克高管实地探访后由衷赞叹：“这无疑是全球范围内对体育精神最完整的商业呈现。”

除了主流大牌，迪克还积极扶持新兴品牌，专门设立“合作实验室”项目，每六周轮换一批潜力品牌进行试点销售。当前英国健身潮牌GymShark正是借助这一平台在美国市场成功打开局面。

回溯On跑步品牌的成长轨迹，最初正是通过迪克旗下Public Lands商店的小范围测试起步，四年后已覆盖450家Public Lands门店，并成为“运动之家”的主力合作品牌之一，足见迪克在品牌孵化方面的前瞻眼光。

当然，迪克的扩张之路也曾遭遇质疑。数年前华尔街普遍建议其“关店瘦身”，认为门店数量过多、单店面积过大将拖累运营效率，甚至因战略分歧导致库存管理一度陷入停滞。

但时任CEO爱德华・斯塔克（Edward Stack）坚持己见，坚定表示：“未来十年我们的门店总数可能不会大幅增长，但每一间店的物理空间都将显著扩大。”

2021年首家“运动之家”正式亮相，截至本月，位于纽约郊区新泽西州泽西市的最新旗舰店已投入运营。公司计划在年底前建成35家“运动之家”，并在2027财年结束前冲刺100家目标。

要知道，迪克旗下所有品牌——包括主品牌Dick's、Golf Galaxy以及户外子品牌Public Lands——目前在全国共拥有850多家门店，如此密集布局高端旗舰店的节奏，可谓极具进取性。

激进扩张背后自然伴随风险。每开设一家“运动之家”需投入约2000万美元净资本支出，对于实体零售商而言是一笔沉重负担；且多数选址集中在购物中心内，而当下诸多商场正面临客流下滑的困境。

此前玩具反斗城破产重组、巴尼斯百货退出历史舞台，连萨克斯第五大道精品百货也经营艰难，即便是耐克自建的大型体验店，成败参半，说明体验式零售转化为持续盈利仍存在挑战。

但迪克巧妙利用了商业地产的结构性变化：诸如西尔斯、罗德与泰勒等老牌百货撤离后留下的大面积空置铺位，原本出租率低迷，开发商迫切希望引入像迪克这样具备高流量吸引力的品牌入驻，从而为其争取到优越位置与优惠租赁条件。

如果说“运动之家”构成了迪克的战略基本盘，那么对Foot Locker的收购则是其关键加码之举。今年5月宣布交易，9月8日完成交割，耗资24亿美元的并购案一度引发投资者抛售，股价应声下跌。

但斯塔克胸有成竹：鞋类产品是体育零售的核心引擎，“运动之家”的终端优势若能与Foot Locker既有的分销网络形成协同效应，将在供应链与渠道控制力上建立更强壁垒。

目前他亲自主导整合进程，并任命前耐克高管Ann Freeman担任Foot Locker北美区总裁，意在强化鞋类业务的专业运营能力，夯实品类领导地位。

耐人寻味的是，尽管资本市场短期反应冷淡，迪克的股价表现却远优于同行。今年以来，露露柠檬市值腰斩，Under Armour下跌42%，On缩水22%，耐克也回落9%，唯独迪克保持相对稳健，背后必然有支撑逻辑。

这份韧性的根源，正是其所深耕的400亿美元青少年体育消费市场。根据阿斯彭研究所的数据预测，到2024年，每位儿童在一项主要体育项目上的年均支出将达到1016美元，相较2019年增长46%。

斯塔克精准把握了家长心理：即便家庭预算紧张，也很少会在孩子快速发育阶段继续使用旧鞋，更不愿在运动装备上妥协，毕竟谁都希望孩子能在赛场上发挥出色。

这种近乎刚性的消费需求，推动迪克连续12个季度实现同店销售额正向增长，并创下公司成立以来的历史最高营收纪录。

不仅如此，迪克还能主动创造需求。近期棒球圈兴起个性化装备风潮，迪克迅速推出彩色棒球手套、定制化球棒，以及定价105美元的高性能击球手套，一经上市便成为热销爆款，充分体现了其“以创新驱动消费”的敏锐洞察。

斯塔克常提醒团队：“我们庆祝成功的时刻不会超过十五分钟，紧接着就要思考如何做得更好。”

从1948年接手父亲名下的两家渔具小店，发展为如今市值突破200亿美元的行业巨头，他始终带领团队秉持“敢想敢试”的文化。在会议中，员工习惯用“是的，如果我们可以这样做……”开启讨论，而非用“不，因为这样不行……”否定可能。

至今他仍是公司最大个人股东，持有13.3%的流通股及47%的投票权，这种高度集中的治理结构赋予企业长期战略定力，也成为迪克敢于逆周期投入的重要保障。

反观中国体育零售市场，其实蕴藏着同样巨大的潜力。青少年参与体育活动的热情持续升温，家庭在运动装备上的投入逐年提升，但不少本土品牌仍停留在“线上卖货、线下陈列”的传统模式，门店缺乏互动体验，同质化现象严重。

迪克的实践提供了一个清晰方向：不必畏惧实体店的“重资产”属性，关键在于能否打造让消费者“愿意走进来、乐于购买、还想再回来”的消费场景。

比如增设篮球实战体验区，让孩子穿上新鞋真实打球测试；或联合本土潮流品牌开发联名限定款；又或者效仿迪克深度聚焦青少年市场，构建专属产品线与服务生态——这才是可持续发展的根基所在。

迪克的成功绝非偶然，它押中了体验式零售的本质，也精准捕捉到了细分人群的真实痛点。

眼下，中国体育零售行业的变革信号已经显现，接下来的关键在于本土品牌能否及时调整步伐。毕竟，那个价值400亿美元的黄金市场就在那里静静等待，谁先布局，谁就有机会抢占先机。