90后经销商，给闪电仓供货，2年生意规模翻倍增长

“即时零售怎么参与进来”“怎么对接平台”“闪电仓怎么合作”……最近一段时间，即时零售爆火，很多经销商朋友都来询问。

早在2019年，「新经销」就专门对O2O进行了行业调研，并出了行业报告。

但在那个时间，和经销商的关联度不大，更多的还是品牌商和零售商参与其中，就是简单的将线下面门店的商品上翻到线上。

但是随着即时零售规模性扩张，各种专注于即时零售的前置仓业态出现，尤其是闪电仓业态，对本地化的供给需求越来越多，经销商参与其中的机会也多了。

前段时间，在南京拜访了一个非常年轻的90后：南京麦好货供应链总经理胡睿，是经销商做即时零售供应链的典型代表。一个典型的传统水饮经销商，从2023年开始，给南京区域的闪电仓供货，不到两年时间商贸生意规模翻倍，年销售规模过亿。

他是怎么做即时零售供应链的？接下来我把他的案例分享给你。

0基础做闪电仓供应链

胡睿是2018年开始做经销商，当时主要是做水饮，第一年的销量在500万左右。到2023年，传统的商贸生意规模大概在五六千万左右。

到了这个规模之后，胡睿发现，生意进入了内卷的状态。

一是传统代理生意很难有新的突破，大资金投入的风险太大。

在南京这样的城市，通过横向拓展品牌和品类扩大规模，厂家的要求多，潜规则更多。尤其是麦好货起步晚，区域受限制。

也想计划做B2b，但大规模投入带来的风险太大，一旦没做好，说不定连基本盘都没了。

二是传统渠道的生意在萎缩，被持续分流，需要新的业务来支撑发展。

这两年商贸生意很难做，电商、零食折扣、即时零售、便利店连锁都在抢传统渠道的份额，“老”渠道的竞争越来越激烈，在这样的渠道里去卷，投入产出是不成正比的。

对于麦好货供应链来说，需要有新的业务来支撑下一个阶段的发展。

为什么是做闪电仓供应链这件事？

2023年初，胡睿自己开了一家闪电仓，但在运营过程中，遇到很多问题，没经验、卷价格、货难采、竞争大等，最后关停了。

这次经历，胡睿得出一个结论。“专业的人才能做专业的事情，经销商过去没有线上零售的经营经验，如果没有专业的操盘手，自身很难做好”。

所以南京麦好货，清晰了一个方向，专注做好供应链。

按照官方公布的数据看，未来闪电仓仍然有很大的市场空间，这背后肯定需要供应链来供货，麦好货就是这个供货的角色。

这是胡睿做闪电仓供应链的最初的想法：跟着持续增长的业态，然后不断响应他们的需求，我们就有存在的价值。

结果是好的，两年不到的时间，麦好货从单一水饮经销商，变成了一个全品类的供应链，整体生意盘子也实现翻倍增长。

从组织和开发维度看

怎么匹配做供应链？

经销商做新业务，往往都有一个误区：一个新渠道，是不是要找关系、找资源，才能做？

但开发闪电仓门店，相对来说没那么复杂。前期只要你找到了门店，很大概率能建立合作关系。

麦好货开发门店的方法，就是最笨的办法：扫街。

找店——闪电仓的门店想找到其实很简单，打开美团的APP—闪购—24h便利店，基本就能把本地的闪电仓门店位置摸清楚。

拜访——选择晚上去拜访。白天闪电仓大多都是员工守店，去拜访大概率是无效拜访。晚上相对而言是老板查店的时间，大概率会在门店，这个时候业务去拜访，是比较有效的。

谈判——抓住闪电仓的核心痛点，重货快消品需要本地的供应链一站式供应和快速履约。没有那个闪电仓老板希望自己对接几十上百个供应商的。

而且快消标品，本来在闪电仓就是引流就不挣钱，他们更愿意把时间和精力放在日百商品。所以当时拜访之后，基本上都建立了合作关系。

有了门店基数之后，就需要考虑组织匹配的问题。闪电仓供应链和传统的商贸生意，是完全不同的操作模式，在组织架构上也有差异。

麦好货的闪电仓供应链业务，除了仓配是共用原来商贸生意的仓配，其他都是完全重新搭建的团队。

• 业务（销售/客户对接）：包括固定订单跟进、价格谈判、商品更新、新品推荐。更强调沟通效率与快速响应，以维持高频次合作。
• 采购：负责上游供货谈判、压价、引入新品及SKU管理。
• 财务：独立核算闪电仓业务的成本、毛利和资金流，处理结算与补贴。

这里重点强调一下闪电仓业务和传统业务的区别，传统业务以白天拜访为主，更多的是开发、跑店、陈列、促销执行，客户关系和订单相对稳定，对新品和价格变动敏感度较低。

履约、商品、运营

做闪电仓供应链的三个核心壁垒

门店的开发和组织，都是最基础的要求。真正要做好闪电仓的供应链，必须要知道闪电仓商家背后到底有什么的需求？

不同于2年前大多数是个人的散店，现阶段的闪电仓商家，大多都是连锁品牌。这让很多经销商会以为，连锁品牌是不是都有中心仓，都有自己固定的供应链。

其实不是的，大家不要觉得这个业态很成熟。就目前的情况而言，大多数仓店没有统一的、能全品类供应的总仓，闪电仓品牌一般除了自身的大本营之外，其加盟店都有自采权。尤其是在快消品层面，基本都是当地的闪电仓商家自己来解决货源。

所以这里面一定是有巨大的需求空间的，前提是你能满足商家的需求，这里的需求不是简单的有货就行。

胡睿根据自身过去的经验，将做闪电仓供应链的实践，基于需求的变化，总共分为三个阶段。

第一个阶段：满足履约的要求。

在闪电仓野蛮生长的时候，闪电仓商家对供应商的首要要求是“货必须第二天到”。哪怕是晚上下单，也要在次日准时到货，否则直接被淘汰。

大家看到闪电仓在美团上的店铺，很容易看到这么门店的订单量，很多都是月均9000+、1万+的订单，这意味着闪电仓的周转是非常快的。

但大多数闪电仓储藏商品的地方很小，基本不会有太多的库存，这意味如果补货的频次和效率不高，很容易出现缺货的情况，这对消费者的体验是非常不好的。

所以关于时效的要求都是次日达（T+1），今天下单，无论下单时间早晚，第二天必须送达。

为了做好履约，麦好货专门匹配“两班倒”的模式：

每天早上7点截单，分拣工作在5–6点就已提前启动，中午前完成全部分拣任务，确保第一批司机送货后能当天二次配送。

这里面切记一点：履约是做好闪电仓供应链必要条件，没有这个前提，商家不会想跟你合作。

第二个阶段：解决货全的需求。

当闪电仓的密度上来之后，商家竞争更加激烈，仅仅有货还不够，而是有一盘匹配消费者的货。这个时候，商家对供应链端的需求不再满足于“货能及时到”，而是更加看重商品的完整性与丰富度。

尤其新品需求不断增加，他们希望供应商能够主动寻找并快速上新，覆盖尽可能全的SKU。例如，饮料从传统渠道的30个SKU扩展到闪电仓需要的50个，薯片从10个口味增加到15个口味。

这背后，其实是商家对“一站式采购”的强烈需求。尤其是日常经营已经极为繁忙，商家希望减少与多个供货方的对接，把更多商品集中到一个供应商来完成，以节省采购成本和时间。

基于此，麦好货专门成立采购团队，围绕闪电仓商家品类结构的需求，全品类供货，组了一盘3000SKU的商品。

当然扩品是有节奏的，切忌在不懂一个品类特性的时候，盲目扩张品类。麦好货扩品类是分阶段进行的。

比如，第1月：补齐饮料SKU；第2月：增加酒水品类；第3月：扩展酒饮范围并再增加约200个SKU；第4月及以后：引入秋食（休闲食品）。

先大牌，再二线品牌，后网红产品。

当然，这里面有一个核心问题：怎么知道闪电仓商家需要哪些商品？

麦好货的做法是，拉出做的最好的闪电仓商家，然后拆解他们商品清单，销量大于一定数量的商品，全部引入。然后逐步验证与补强：以真实销量为依据优化SKU组合。

第三个阶段：做好运营的服务。

即时零售大火以后，所有的品牌厂家都非常关注闪电仓这个业态。但是他们最大的问题是，不懂这个业态该怎么操作。

有些厂家，安排自己的区域经理和当地的经销商去做，但最后的结果都很一般，原因是什么？

一是品牌方小职级的区域负责人，没有多少真正懂的线上生意的。跟他们讲神价、讲劵、讲满，讲怎么让商家做活动，基本上都不太懂。

二是部分传统经销商的思维固化，并且能力不匹配。比如他们难以满足高频履约的要求，缺乏灵活的小单高频运作能力。

即便他们能给到更低的供货价，也因担心价格体系被冲击而不愿下调，对内部利益格局的顾虑让其难以配合闪电仓的运转逻辑。

所以在这个过程中，就产生了一个新的需求：品牌和闪电仓商家的链接。

品牌想要直接链接更多的闪电仓，闪电仓商家也想要品牌的资源倾斜，但是厂家又没有办法为单一商家去做服务，商家也不想同时对接几十上百家个厂家。

这就需要一个中间角色来做运营和服务。

麦好货此刻的定位，就是承上启下的运营服务者。一方面向商家讲解平台规则、活动玩法，帮助其提升动销效率；另一方面协助品牌理解并适应闪电仓渠道，推动价格策略、活动机制和上架规则的优化。

写到最后

胡睿告诉新经销，即时零售供应链不是一个简单的“卷价格”的赛道，而是一个“卷价值”“卷效率”的生意。价格可以带来短期的订单，但真正能沉淀下来、形成壁垒的，是谁能提供更长期的价值。

供应链的本质，从来都不是比谁价格最低，价值卷才是核心。谁能持续在价值上做加法，谁就能在这个看似薄利的生意里，跑出厚积的壁垒。