药店多元化，再苦一苦店员

导语

“所有转型的成本，最终都会精准地流向链条最末端。”

行业高呼“告别单一药房”，迈向“健康生活综合体”的宏大叙事下，具象成了叠加的KPI、拉长的培训和撕扯的专业身份。“药店多元化，再苦一苦店员”，成了这场转型中无声却又普遍的潜台词。

它拷问的，不仅是商业模式的可行性，更是企业如何在追求增长的进程中，守护其人力资本与专业初心。我们不禁要问：这份“苦”，是否是转型必须的代价？又或者，它恰恰揭示了某种核心的迷失？

作者｜沈渝

编辑｜灵药编辑组

本文字数：3019字

阅读时间：7分钟

01

转型的一粒灰，一线的一座山

管理层在战略图上绘制多元化版图时，成本正以最原始的方式向一线传导。

店员们首先感受到的，是身份的失焦。

笔者在走访中发现，不同于其他零售行业店员，药店的基层从业者多数辅以专业背景和知识壁垒，即便身处一线，也对自我价值有更强的认同感和考量。

一位在连锁药店工作了十年的执业药师无奈地告诉我们，她过去的核心工作是审核处方、提供用药咨询，而今却被月度保健品指标压得喘不过气。考核的天平严重倾斜：专业药学服务无法量化，而高毛利的非药品销售额却直接与收入挂钩。

这种角色的混淆，使得店员在“健康顾问”和“销售专员”的双重身份间无所适从。为了完成繁重的销售任务，一些店员不得不进行推销，甚至面临不达标就处罚的压力。

更深层的危机在于，专业的价值被销售指标持续侵蚀，要“多”、要“专”、还要“赚”，这个不可能三角里，最先被放弃的又是哪一个。

这种身份的撕裂，迅速转化为实实在在的生存压力。

看似稳定的工作背后，是薪酬与付出之间的巨大落差。一位一线连锁药店的店员算了一笔账：月薪到手约四千元，却要背负近万元的多元化产品销售指标。“完成不了就要扣绩效，甚至影响岗位。”

更现实的是管理规则——药品盘点出现差缺时，店员需按药品售价而非进价赔偿，几盒高价药的损失就可能扣掉近半月的工资。

与此同时，多元化业务无限拉长了工作动线：他们既要处理线下销售，又要应对线上订单、外卖拣货与社群咨询。数字化工具本为提效，但当系统繁杂、培训缺失时，这些“赋能”反而成了压在身上的又一座大山。

面对多元化带来的知识断层，公司提供的“赋能”培训，在许多店员看来，更像是一种变相的负担。

培训常被安排在休息日，不仅占用个人时间，有时连基本的学习材料都需自费。考核不通过则被要求“复训”，意味着仅有的休息时间再次被征用。一位年轻店员苦笑道：“公司说培训是福利，但这种福利感觉更像惩罚。”这种缺乏实质支持、徒增成本的安排，非但不能缓解知识焦虑，反而持续消耗着员工的热情与精力。

这一切，最终都指向了对前路的迷茫。

2024年，全国关闭的零售药店约3.9万家，行业首次进入负增长阶段。亏损、闭店、裁员已非新闻，每一位店员都能真切地感受到这股寒意。一面是医药O2O市场规模年增超35%的线上扩张，另一面是医保政策改革与线上比价平台对线下客流的持续冲击。

在这个快速洗牌的行业里，许多店员既看不清内部的晋升路径，也摸不透外部的市场走向。坚守，意味着要持续承受高压；离开，多年的专业积累又该去往何处？

这种系统性困境下的无力感，是药店多元化转型留给一线最深的印记。当战略的洪流滚滚向前，真正被留在河床上的，是无数个在专业与销售、效率与人性、期望与现实之间反复撕扯的普通个体。

02

系统性缺位

吃到企业发展最大红利的显然不是员工，但企业的发展是由每个个体推动的。高速发展期尚且有诸多叫苦，情绪外，管理者需要从更深的角度思考问题。

这是药店行业在急速转型期战略雄心与组织能力严重脱节的结果。

其根源在于企业层面的战略短视、管理体系的僵化滞后，以及人力资源投入的系统性缺失。

药店多元化本质是一场由增长焦虑驱动的战略试错。

当行业从规模扩张进入以价值重构为标志的深度调整期，原有的高毛利模式难以为继。上市连锁药店虽仍在扩张，但更显著的动作是大规模关闭亏损门店以优化网络。这种“边开边关”的调整模式，反映出企业在探索新增长曲线时的迷茫与急切。

在此背景下，许多企业的多元化停留在 “货架多元化”而非“能力多元化”。

它们简单地将保健品、日用品与药品并列陈列，试图通过增加SKU来提升客单价。然而，这种模式忽视了多元化成功的关键——以专业的药事服务能力为核心，构建多元品类的协同价值。

贵州DTP药房的调研显示，即便在专注于重症药事的专业药房，也普遍存在药学服务能力不足的问题，例如仅约半数提供基础指标检测或用药不良反应监测。

当企业将转型简化为销售任务的层层分解，而未同步构建与之匹配的专业知识体系与服务流程，一线店员便陷入了“有销售任务，无服务能力”的尴尬境地。

在管理上，许多连锁药店长期未能解决 “连而不锁”的治理难题。

这意味着总部与门店之间未能形成高效、统一的运营体系。总部在采购等环节集权，但门店在具体运营策略上缺乏灵活应变的空间，导致政策在落地时僵化失真。例如，当区域竞争对手出现低价时，门店若无权快速调整价格，便会陷入被动。

更核心的矛盾在于，绩效管理体系与转型方向严重错配。

考核机制往往过度依赖销售额等单一指标，而忽略了顾客满意度、专业服务贡献等更为重要的长期价值指标。即便是有，也不过“完成是必须，完不成扣钱”的假动作，并且真正在利益分配上做调整。

有业内人士指出，部分药店甚至会通过监控检查员工推销情况，不达标则予以处罚。在本质上，这套管理体系仍将店员视为执行销售任务的“工具人”，而非真正尊重专业服务，中层知道，店员知道，顾客更知道。消耗的不仅是员工，更是顾客信任。

在人力资源层面，企业对于一线员工的投入存在显著短板。

首先，培训支持流于形式，导致“知识断层”。《药学杂志》2025年的一项调查显示，近半数的药剂师表示他们没有获得任何形式的职业支持或结构化培训。

其次，职业发展路径不清晰，导致优秀人才流失。研究显示，薪酬福利不完善、晋升途径不明确是导致药房员工流失的重要原因。当员工看不到职业的清晰路径时，工作的内在激励便会迅速衰减。僵化的规则和缺乏关怀的管理氛围，进一步加速离开。

最终，所有这些系统性缺陷的压力，化成了听到最多的“招不到、留不下、信不过”。

03

“以人为本”第一步

药店多元化转型的阵痛集中在一线爆发，企业与其空谈“做健康生活综合体”的愿景，不如回归基本面——重新审视企业与一线门店及员工的关系。

许多药店多元化的困局，源于总部与门店功能的错位。总部制定宏大的健康生活方案，却未能给一线配备相应的“武器”与“弹药”。

借鉴美国连锁药店巨头CVS的实践，其成功关键在于将药店视为一个整合的健康服务终端，而非分割的业务单元。CVS在收购ECKERD药店后，果断取消了药房业务与非药房业务的分割管理，将药店视为一个整体，所有业务都围绕药房核心展开，从信息系统到日常经营实现了协同效应。

而支撑门店实现角色转变的，是企业必须建设中台能力。

当中台足够强大，前台才能足够轻盈。一个有效的业务中台，需能够将复杂的数据计算、会员运营、营销策划标准化、模块化，构建运营“工具箱”，顺畅地赋能给一线。这让店员可以从繁琐的事务性工作中解脱出来，将精力真正聚焦于“人”的服务。技术的目标不应是监控，而是让专业的人更专业地工作。

而门店则应被授予更大的灵活性，在店员本土化的基础上真正扎根社区。例如，位于老龄化社区的门店，店长应有权强化慢病管理品类与专业服务，并策划相关的健康讲座，而非被强制推销总部统一配发的年轻保健品。这种“均权模式”的精髓，是让听见炮火的人有权调用资源。

管理的变革，最终要体现在考核的指挥棒上。

一套健康的指标体系，必须超越单一的销售逻辑，勇敢地将专业服务价值纳入核心考核维度。这不仅仅是增加几个软性指标，而是要进行价值重构：顾客满意度、会员复购率、慢病管理服务人次、用药咨询解决率等，这些真正体现专业能力和长期信任的指标，应当拥有更高的权重。

相应的，薪酬体系也应同步调整，让付出实现在薪酬、晋升、荣誉等方面的“全域兑现”。“只有在利益分配上的考量，才是真的考量”。这将从根本上扭转目前的价值错位。

这一切的根基，在于对“人”的重新投资。培训不该是占用休息时间的负担，而应是系统化的知识投资。从新药知识到营养学基础，从沟通技巧到健康管理方案，企业需要为员工搭建一条看得见的职业成长通道——无论是成为特定领域的健康专家，还是销售能手，或是走向管理岗位。只有当员工清晰看到，自己的专业积累能够获得组织的认可与回报，才会从“被动执行者”转变为“主动共建者”。

探讨了诸多战略、管理与人力层面的方法后，我们最终要回归到一个更根本的问题上：线下经营的终极是什么？

是效率？还是服务？

河南胖东来的实践证明，对员工的善待，本身就是一条高效的商业模式。神级的员工忠诚，守住了服务品质的底线，赢得了近乎神级的顾客忠诚。

以“客户为中心”的口号后，员工是先完成销售任务？还是先做好客户服务？

胖东来难以复制，并非其方法有多复杂，而是其 “以人为本”的价值观足够纯粹和坚定。但是简单不等于容易，这背后是复杂的管理设计和账面测算做支撑。

结语：

在行业凛冬，“活下去”是压倒一切的现实命题。当外部客源流动不定、竞争趋于白热化，企业真正能够牢牢把握、并转化为确定性的力量，恰恰来自内部个体。忽视这最小单位的人心与潜力，任何宏大的战略都如同在流沙上筑塔。

当企业愿意将资源投向离顾客最近的地方，我们才有资格期待，“多元化”和“以C为中心”不是一句口号，而是更有韧性与温度的新生。