实战手记：里斯定位理论，如何给某交通轨道集团做品牌定位？

关于定位理论的辩证法：在做企业的品牌定位的时候，需要足够的“窄”。原因是大脑容量有限，而且市场高度竞争，如果定位不足够“窄”的话，您是无法守住您在客户心中的心智认知的。另外一方面，定位也需要足够的宽，毕竟某个细分市场受限，必须要服务更多的人，才能有更大的价值。

那么在实际操作中如何权衡？当您汇报的方案的版本号迭代到难以接受的时候、当您的项目预算无法覆盖您的项目成本的时候，阅读本文可能有不一样的领悟。

Part1、第N轮汇报时的争议

在N轮汇报的时候（由于时间的关系，已经想不起具体的次数了），我曾经面对20多位交轨集团的中、高层管理人员，指出某交通轨道集团的核心优势在于“多年市域轨道运营所积累的运营成本管控优势以及知识管理形成的服务标准壁垒优势”。试想，当我们面对核心客户——G端的政府客户的时候，在抛出市域轨道行业服务标准制定者以及运营成本管控的优势的时候，是不是能够完全Cover住G端客户的需求：成本可控的标准优质服务要求，特别是在地方政府普遍财务状况不佳的背景情况下。那么在这种情况下，项目组对该交通轨道集团的定位就是“中国市域轨道运营标准引领者”。

在汇报阶段结束后，一个交投背景的官员就指出，市域轨道服务标准和成本管控是竞争优势不错，但是对于技术储备雄厚的集团公司而言，“多制式”才是未来。而且，轨道行业非市场因素突出，为了集团的发展需要一个兼顾当下和未来的概念。比如说“城市轨道运营”！

彼时，能够反驳的就是：相对于申通、深铁等友商的强大，我们现阶段面对G端客户高标准的需求，我们能在潜在客户的心智中占领“市域轨道”的一席之地，然后再做延展，应该是一个不错的解决办法。

老法师讲很多强大的定位概念都败给了“未来”！

这个项目也同样如此。虽然市域轨道这个细分市场在轨道交通这个大行业中的地位在不断的上升，而且在华东市场“长三角一体化”的背景下，市域轨道这个领域的市场前景更是喜人。但是，对于该交通轨道集团的核心决策层而言，更希望看到的定位是，能够容纳现在，并且还需要适应未来需求的战略定位。

这就是一个“要、既要，还要”的故事！

Part2、哲学思考，对于该交轨集团而言，做品牌定位要解决什么问题？

在面对该交轨集团决策层的要求的时候，颇有点为难。对于定位而言，按照特劳特的观点来讲：战略就是要让你的企业与产品在潜在顾客的心智中与众不同。对于该交轨集团而言，客观实际的讲，对于市域轨道这个细分市场而言，还是有一定的竞争实力，但是如果价值最大化，把竞争的领域放大到“多制式”的轨道行业而言，那么就没有足够的竞争优势了。

那么，当“窄”的心智占领遇到“宽”的价值最大化的时候，如何权衡？

这也是一个哲学思考的问题，在这里，抛出一个新的问题，对于该交轨集团而言，做品牌定位要解决的问题是什么？是要占领心智，还是勇于拓展新的市场？

前者是一个战略问题，后者则是一个营销的问题。

对于交通轨道行业这种2B2C，还要2G的品牌而言，项目组有一个初始的判读：a、港铁等高端品牌只是停留在专业客户中；b、大众心智空白，多数被访问者都认为是“国铁”在经营；c、交通轨道行业存在隐形冠军，部分优质线路有优质运营品牌的存在。外部思维下C端客户的普遍认知就是，有“铁老大”这个“品类”，但不知道有民企和外企品牌的存在。对于B端客户的认知则是“中字头”的价值。对于G端的客户而言，则是在政府行为基础上的市场竞争行为。

那么，如果建立品牌，并且通过品牌的价值来放大企业的竞争优势，并针对核心G端客户通过市场行为获得更多的线路运营权是该交通轨道集团启动品牌建设项目的初心的话，那么就需要通过哥白尼式的翻转来建立品牌。

1

洛克的经验论哲学：

强调人类的经验决定了人类的认知。在商业就表现为企业家可以任意推广告。企业推出一个新的产品，使劲做营销，就能够在白板上写下自己家产品。

2

康德先验性哲学：

主体不是像镜子一样被动的反映客体，而是主体主动构造客体。不是人的认识围绕感性材料旋转，而是感性材料围绕人的认识而旋转。

Part3、如何通过哥白尼式的翻转来建立品牌？

那么，当我们遇到“窄”的心智占领和“宽”的价值最大化的博弈的时候，并且还严重影响项目的推进的时候，更应该用哥白尼式先验性哲学来解决客户的需求。以大脑为中心，主动依据大脑中的范畴对经验做出选择，经过整理后形成知识。

首先，作为2B2C2G品牌，确定企业在市域轨道领域内独一无二的领先竞争优势。某交轨集团的事业不仅是市域轨道运营，而且还是城市美好生活的创造者。在服务好C端客户的前提下，为G端客户提供成本可控、安全、智慧、低碳节能的市域交通解决方案。对B端的客户更是要素品牌的存在，新的技术标准的缔造者，为下游客户提供技术咨询，成为化工领域伊士曼或者芯片领域英特尔式的存在。一旦当该交通轨道集团在市域轨道领域发展到领导品牌的时候。在行业重点客户心智中形成“百度就是搜索、格力代表空调”式的心智资源定位的时候，再做小米式的适当衍生。立足于技术储备“多制式”的优势，在结合“绿色”、“智能”的发展需求获得更多细分市场营销方面的成功。

写在后面的话

对于该交通轨道集团的定位咨询而言，还是有一定的看法：虽然国家决策层在政策上提出了“对于竞争性市场领域，运营权放开，外资准入门槛减低”的指导方针，但是在项目推进过程中却发现无处不在的行政力量的影子。对于这种非市场的因素表示很是无力，但是对于品牌定位而言，有一个观点是非常赞成的，那就是“经济学是一门研究资源的稀缺性的学科，定位也是”。如果，在市场竞争的大趋势下，该交通轨道集团能立足“窄”的定位，抢占市域轨道运营的引领者稀缺心智定位，特别是G端客户的引领者心智定位，那么在后面越来越市场化的竞争中，必然会占有更佳的竞争地位。

说明：以上观点只做学术参考应用，不做商业使用。