造车，京东方向盘转向的下个万亿市场？

10月20日，京东汽车通过新车预约页面披露多项技术细节，这是继10月14日宣布造车后的又一实质性进展。

作者｜张殿亮

编辑｜周 展

视觉｜慢 慢

新车车身采用高强度笼式设计，高强度钢占比超70%，正面抗冲击能力提升18%。侧面借鉴特斯拉Cybertruck（参数丨图片）同源的一体式热成型门环工艺，搭配机械式半隐藏门把手，进一步强化刚性。

整车整备质量较同级重300公斤，配合宽轮距与宽轮胎，麋鹿测试成绩突破75km/h，操控表现出色。目前京东正通过“国民好车”互动页面征集意见，参与人数已近30万，车身颜色或将提供元气橙、高级绿等年轻化配色。

京东此次展现出务实、懂用户、强资源整合的形象。若后续在价格与三电系统上带来惊喜，有望在激烈市场中占据一席之地。

依托渠道与用户优势入局，京东有望为竞争白热化的市场带来哪些新的变量？

汽车，为何是京东不能缺席的战场？

在商业世界的演进逻辑中，任何企业都难以摆脱增长曲线的抛物线宿命。正如克里斯坦森在《创新者的窘境》中所指出的：真正的持续增长，依赖于在第一曲线到达巅峰之前，成功找到并开启第二条增长曲线。对今天的京东而言，这片不容有失的新战场，正是汽车产业。

京东为何必须拥抱汽车产业？

我们可以清晰地看到，京东正站在自身增长抛物线的关键时刻。其赖以起家的3C家电（电脑、通信、消费电子）和核心零售业务，在经过十数年的狂奔后，已然触碰到可见的天花板。

首先，核心电商业务增长放缓是不争的事实。根据京东近年财报，其营收增速从早年动辄50%以上的高增长，逐步回落至个位数区间。尽管其体量巨大，但资本市场看重的永远是未来的增长潜力。股价的长期低迷与市值的徘徊不前，正是这种增长焦虑在资本层面的直接映射。阿里、拼多多的电商格局已然稳固，在存量市场的竞争中，京东自营模式带来的重资产、高履约成本优势，在增长放缓时，反而可能成为利润的拖累。

其次，用户增长见顶与流量红利消退。中国互联网用户总量已逼近极限，京东在核心的一二线城市市场渗透率极高，向下沉市场拓展时，又面临着与拼多多、抖音电商等以不同商业模式和低价策略见长的对手的激烈缠斗。单纯依靠“百亿补贴”等价格战，虽能短期内提振数据，但并非长久之计，且持续侵蚀利润。

刘强东的强势回归，正是对这种增长困境的深切回应。 他回归后的一系列动作，从痛批“高管们拿PPT骗我”，到强调“低价是唯一基础性武器“，再到启动人事和组织架构的大调整，无不指向一个核心，重拾京东的零售本质，唤醒组织的危机与战斗意识。然而，内部的“降本增效”和“回归初心”只能解决生存和防守问题，无法从根本上回答“京东的未来在哪里”这一终极命题。

因此，我们看到京东在过去几年里进行了大量跨界尝试，试图寻找“第二曲线”。 从短暂试水又迅速收缩的本地生活业务（如外卖），到在社区团购大战中投入巨大但收效有限的京喜事业，这些尝试某种程度上暴露了京东在陌生领域的能力边界和战略焦灼。这些赛道要么已经巨头林立（如美团在外卖领域的统治地位），要么商业模式与京东的基因不甚契合，导致其难以复制在核心零售领域的成功。

传统的汽车产业是典型的“规模经济”和“渠道为王”。主机厂通过庞大的4S店体系进行销售和服务，产业链长、环节多、信息不透明。而今天，汽车正在经历“新四化”（电动化、智能化、网联化、共享化）的深刻重塑。其属性从纯粹的交通工具，转变为消费电子产品的集大成者。

对于京东而言，下一个主战场，必须是一个足够庞大、能与自身核心能力产生强协同、且正处于数字化变革前夜的巨型产业。正是在上述背景下，汽车产业的价值对京东而言，从“可选项”升级为“必选项”。

京东若脱离汽车产业，将意味着错失的不仅是一个赛道，更是下一个时代的入场券。这场战役的意义，早已超越业务拓展本身——它是京东验证第二增长曲线的关键实践，是零售能力边界的极限探索，更是数字化浪潮重构传统产业的必然趋势。

京东造车，是京造生态的“关键拼图”

京东“造车”并非自建工厂，而是以生态赋能汽车产业。随着其在3C、家电等生活场景的布局日趋完善，将“出行”纳入版图已成为补齐“人-车-生活”闭环的关键一步。而用户信任的递进延伸为此奠定了坚实基础，消费者已习惯于在京东购买高价值电子产品，这种信任正自然延伸至汽车这类超大宗消费品，助力京东完成其生态蓝图的战略构建。

京东App的数亿高信赖用户，是其将核心信任资产拓展至汽车这一更高变现场景的基础。这种强大的信任背书，已直接转化为市场优势。

数据显示：

2025年中国电商汽车后市场，京东汽车、天猫汽车和拼多多合计占62.7%份额。京东以26.4%超越天猫（23.8%），拼多多占12.5%。 京东多项业务增长显著，养车订单增120%，充电桩服务增150%，车险成交额增120%。 其自营模式保障正品，合作20余个国际品牌，售后满意度达92.3%，高于天猫的 89.5%，领先行业。

然而，为何京东在燃油时代对汽车行业的尝试都不太成功，反而在电动智能时代开创全新局面，有深入造车领域的希望了？

首先，在服务保障方面，“京东养车”已构建起覆盖全国的线下服务网络，包括超过14000家合作门店及高标准自营店。这意味着，用户在京东购车后，后续长达数年甚至十余年的保养、维修、轮胎更换等需求，均可在京东可控且可信的服务体系内完成。这一布局彻底解决了传统线上卖车“交易结束即服务终结”的痛点，实现了用户全生命周期服务的无缝衔接。

其次，“前端销售（京东汽车）+ 后端服务（京东养车）”的闭环模式，使线上购车从一个可能充满疑虑的选项，转变为可信赖的一站式解决方案。汽车业务的加入，不仅提升了京东养车网络的服务价值，也使其从“服务第三方车辆”升级为“服务生态内销售车辆”，显著增强了用户黏性与单客价值。

更重要的是，京东的核心竞争力，在于其历经十余年、投入千亿构建的零售基础设施——包括供应链、仓配物流、技术系统与数据能力。当这套系统应用于汽车行业，便对传统4S店模式形成“降维打击”。京东通过与奇瑞、岚图等品牌的合作，探索出新的路径：作为零售平台与库存承托方，京东可利用大数据进行智能分仓，实现全国范围内的高效车辆调配。这不仅优化了库存周转，也显著降低了渠道总成本，是对“以销定产”模式的进一步升级。

此外，京东的线下业态（如京东MALL、超级体验店等）天然成为汽车展示空间，消费者在选购家电时即可体验新车，实现“车融入生活”。该模式显著降低用户看车与决策成本，形成“人找车”与“车找人”的双向融合，其场景渗透能力为传统4S店与纯线上平台所不及。

京东能够吸引宁德时代、广汽等产业巨头合作，关键在于其拥有传统渠道所不具备的核心能力——基于海量用户数据的精准洞察与生态协同优势。依托平台消费数据，京东能分析用户对续航、智能座舱等功能的真实偏好，并将这些洞察反馈至制造端，实现以销定研的C2M模式，从而参与制造更符合市场需求的畅销车型。

因此，京东“造车”本质上是以汽车为载体，打通线上线下、融合消费与产业的生态战略。此举不仅补全了“人-车-生活”的服务闭环，也为京东的未来发展注入了更强的系统性与确定性。

京东造车，胜算有多大？

京东造车的成功关键，不在于复制“蔚小理”，而在于能否开创并主导一种全新的汽车销售范式。其核心竞争力在于“颠覆渠道”，而非“颠覆产品”。

与传统车企及新势力不同，京东另辟战场。它不参与上游技术内卷，而是聚焦于重构汽车流通环节。京东正通过标准化与线上化，重塑传统4S店模式下信息不透明、流程繁琐的购车体验。其核心在于将金融、保险等环节转化为明码标价的“产品”，而非隐藏利润工具，使购车决策从心理博弈回归清晰消费。

幸运的是，政策也为新模式铺路：11月起新车上牌无需跑车管所。京东可凭系统能力将交税、选号等环节嵌入流程，由交付人员一站式送达车辆与证件，并协助在线办结手续。

要知道，京东汽车品牌的目标用户并非追求极致性能的群体，而是注重省心透明、不愿被传统销售套路困扰的务实家庭。他们选择京东，更多是基于“京东”二字所代表的“正品、上门、售后无忧”的平台承诺。

当用户通过京东购买的车辆，能在全国“京东养车”网络中持续享受标准透明的服务时，“这车用起来真省心”的真实体验将逐步转化为对产品本身的认可。品牌认知也将从“卖车的京东”，升级为“为我的全周期用车体验负责的京东”。

在合作模式上，京东整合了广汽的制造能力与生产资质、宁德时代的电池技术与可能的换电支持，以及自身的渠道、数据与用户基础，从而快速推出硬件无短板的产品，将资源集中于销售与服务体验的“降维打击”。

三方合作的核心挑战在于主导权归属。是广汽按工程思维定义车辆，还是京东以消费数据定义产品？若京东C2M能力未贯穿产品定义，则沦为渠道。还有，换电标准由宁德时代还是广汽来定？一系列问题，对未来三方的商业模式是考验。

答案，或许正藏在京东将用户需求精准转化为产品配置的能力之中。

在京东APP的预约环节，用户通过问卷直接参与车辆从价格、外观到性能的定制。针对安全顾虑，平台展示高强度钢与特斯拉同款门环；面对操控疑虑，则呈现更宽轮距与硬核麋鹿测试成绩。可见，京东将用户每项关切，都转化为产品上实实在在的硬核配置。

正因如此，京东要在合作中掌握主动，就必须牢牢确立其“用户代言人”的角色，以其对需求的理解力，反向驱动制造与技术端实现用户定义。 一旦陷入三方之间的持续博弈，其响应速度与决策效率，必将落后于高度集权的造车新势力。

保守讲，京东在其所开辟的新赛道中，具备超过五成的胜算。其成功未必体现在年销百万、拳打特斯拉，而更可能表现为，成功孵化一个年销数十万、用户满意度与复购率极高的汽车品牌。

倘若京东将其“汽车新零售”模式跑通，作为一种可复用的解决方案，输出给其他二三线车企，成为汽车界的“安卓系统”或“苹果商店”，这事就有意思了。

一方面，京东可如安卓般开放赋能，为车企提供流量、智能供应链与全周期服务，助其轻渠道快速铺市； 另一方面，亦可借鉴苹果闭环生态，以标准化服务与数据反哺研发，确保体验一致。

对车企而言，既能低门槛入局，又能高效转化。京东，则通过模式复用构建生态平台，一端聚合车企，一端锁定用户终身价值，从而由渠道商升级为行业基础设施构建者。

这番布局之下，京东的赛道优势，显然已更加明朗，不是吗？