为什么员工KPI全部完成，公司却不赚钱了？前华为高管点破真相

“分钱”的博弈，本质是“赚钱”的无能。许多企业的病，根子在战略，别再让绩效考核背锅。

文：中外管理传媒 任慧媛

责任编辑：胸怀天下

管理解读：冉涛（“中国造隐形冠军”评选评委、前华为全球招聘负责人、深圳百森咨询创始人）

最近，福建某企业上演了一幕极具讽刺意味的“民主投票”闹剧。管理层推出一项所谓“优化激励机制”的绩效改革方案，要求全体员工表决，最终在无人敢公开反对的沉默中“高票通过”。一位员工无奈坦言：“谁敢说‘不’？领导嘴上说是激励，可谁都明白，这不过是变相降薪的一块遮羞布。”

这场看似荒诞的“无声表决”，却撕开了当下不少企业在管理困局中最真实的底色：当企业增长失速、战略摇摆不定，所谓的“分钱机制”调整，极易演变为一场内部博弈的“零和游戏”，甚至沦为掩盖战略无能的工具。

表面上，这是绩效方案设计之争；本质上，却暴露了企业在根源上的孱弱——缺乏清晰的战略所构建的增量空间。正如网友一针见血的评论：如果绩效是从固定薪资里“挖”出来的，那本质上不是在激励“创造价值”，而是在一块日益缩水的存量蛋糕上重新切分。这背后，往往是企业陷入“增长焦虑”，却又无力开拓新空间的真实写照。

在“中国造隐形冠军”评选评委、前华为全球招聘负责人、深圳百森咨询创始人冉涛看来，许多管理者在业务受阻时，第一反应往往是归咎于“人不行”或“激励不足”，于是频繁调整绩效方案、加码考核难度，试图借助“管理杠杆”撬动增长。然而，如果战略方向模糊、业务模式缺乏竞争力，即便员工个个“打了鸡血”，也难以带来实质性的业绩提升。

这正是“战略是原罪”观点的核心所在。它并非否定管理与考核的价值，而是强调：如果企业未能想清楚“钱从哪儿来”“价值如何在市场中实现”，那么一切内部的分钱规则，最终只会演变为越来越精细的内耗与博弈。

钱，为什么越来越难分？

中外管理传媒：在当前的经济环境下，分配方式在一定程度上激化了企业内部矛盾。那么，在绩效考核与薪酬分配中，到底出现了哪些问题？

冉涛：主要存在以下几方面问题：

第一，增长困难，绩效目标难以科学设定。在经济高速增长期，企业可依托市场红利实现业绩增长，目标设定相对明确。而如今，经济增速放缓、市场不确定性加剧，企业维持现有规模已属不易，更难制定既有挑战性又获员工认同的绩效目标。管理层既要面对市场现实，又要回应股东期望，往往倾向于设定较高目标；而员工则对难以企及的指标产生抵触，认为目标脱离实际。其结果是，绩效管理本应具备的激励作用大打折扣，甚至引发内部信任危机。

第二，分配机制“分灶吃饭”，部门墙高筑。销售部门靠提成，技术人员依赖项目奖金，生产岗位采用计件制，职能岗位则使用工资系数法。这种“各吃各饭”的模式，虽在特定阶段激发了各部门的积极性，但长期来看却加剧了部门壁垒，导致跨部门协作困难。当每个部门都追求自身利益最大化，就容易出现销售过度承诺、技术脱离市场、生产重数量轻质量等本位主义现象，最终损害企业整体利益。

第三，“高指标+高激励”的传统策略正在失效。过去，企业通过设定挑战性目标，配合超额利润分享等激励手段，有效激发了团队斗志。但在当前市场环境下，这种“打鸡血”式的激励方式逐渐显露疲态：一方面，市场增量空间收窄，实现超常规增长的难度加大；另一方面，员工对持续的高压产生倦怠；此外，单纯的金钱激励已难以满足知识型员工日益多元的需求。当激励方案严重脱离市场现实，反而会挫伤高绩效团队的积极性。

第四，管理层与员工在薪酬结构偏好上存在根本分歧。管理层希望提高浮动工资比例，以强化绩效导向、控制固定成本；而员工在不确定性加大的环境中，更看重收入的稳定性，期望提高固定工资占比。这种理念上的差异，导致薪酬改革推进困难，甚至催生“躺平”心态——干部不敢强力推动改革，员工不愿承担业绩风险，最终陷入组织效能持续下降的恶性循环。

这种内部博弈不仅影响企业的当前经营效率，更可能削弱其长期应变能力。当行业步入下行周期，竞争力较弱的中小企业因难以承受生产收缩或扩张所带来的风险，往往陷入转型困境，甚至被迫退出市场。而头部企业则凭借快速的市场反应、精细的成本管控和高效的客户拓展，持续提升市占率与毛利率，进一步挤压中小企业的生存空间。于是，行业内的两极分化现象日益显著，“强者恒强、头部集中”的格局愈发清晰。

KPI，是否形同虚设？

中外管理传媒：在这样的背景下，以往KPI的设立岂不是失去了意义？

冉涛：绩效本质上是一个“系数”，而真正的难点在于“基数”如何确定。例如，企业为员工设定12万元年薪，每月发放8000元，年底预留1万元与考核结果挂钩——这就引入了基数的概念。通过考核得出系数，才能计算出最终金额。因此，问题的关键不在于系数本身，而在于基数，即“到底以多少钱作为考核的基准？”

基数问题的本质，仍然回归到“钱从哪儿来”。对于销售岗位，基数相对容易确定，或依据业绩目标，或按提成比例。然而，对于研发、管理、职能等贡献难以量化的岗位，基数的设定就变得复杂许多。

正因如此，企业界逐渐形成一种普遍做法：对易量化的岗位（如销售、计件工人）采用业绩挂钩模式；对难以量化的岗位则通常采用预设金额的年薪制，以平衡不同岗位的激励需求。

然而，这种机制也衍生出新的问题。例如，某岗位设定5万元年度奖金，员工只需完成对应KPI即可获得，这容易导致他们只关注考核范围内的工作，而对公司的整体收入、发展战略等考核外事项漠不关心。

这就形成了“唯绩效考核论”。在设定指标时，员工往往倾向于选择最容易完成的选项。最终，他们可能轻松达标、拿到奖金，但对企业而言，整体并未实现增收。尤其在近年来公司业绩增长乏力的情况下，这一矛盾更加突出：每个员工的KPI都“表现良好”，公司整体却未获益。

表面是KPI设置问题，实质却折射出两个深层矛盾：一是公司整体盈利困难；二是原有目标设定方式导致奖金被持续“套取”，既无法有效激励，也无法传递真实的经营压力。

绩效考核，不是数字游戏

中外管理传媒：出现这些问题的根源何在？企业又应如何应对？

冉涛：问题的本质是“战略层面的病症”。如果无法从增长路径和业务模式上实现突破，仅仅在绩效层面调整基数、提高考核难度，无异于南辕北辙。最终，绩效考核沦为简单的打分和扣钱工具。于是，企业陷入“越没钱越没绩效，越没绩效越没动力，越没动力越没钱”的死循环。

薪酬通常分为工资和奖金，即固定部分与浮动部分。工资与级别挂钩，级别一旦确定，工资变幅有限。奖金则需通过绩效考核发放，涉及指标与目标的设定。

目标又分为高目标和低目标——老板通常设定高要求，但目标过高会导致奖金难以获取；而员工则希望目标易于达成。因此，高低目标之间的“达成率”，直接影响薪酬收入。

达成率不只关乎业绩增长，还包括收入、利润、客户等一系列增长要素，它是目标合理性、策略先进性和资源保障性三者综合作用的结果。如果没有清晰的策略，只是简单重复过去的做法，在整个经济形势下行时，达成率自然会随大势下滑。

要解决这一问题，必须回归战略规划的逻辑。战略正确，解码才能正确，策略才能清晰，资源才能配置到位，由此才可能达成预定目标，奖金才能真正落地，员工的努力才不会白费。

这要求企业具备全局视野，通过战略解码，明确公司在财务上要达到的指标，以及各部门需要协同完成的关键任务。只有确立了这些业务指标与关键任务，组织绩效才有明确的方向。

然而现实中，许多企业的绩效指标仍围绕部门职责设定，与战略解码严重脱节。什么是真正的战略型绩效指标？关键在于它不应只追求量化，而必须回答：这个指标贡献了什么？是收入、利润，还是战略机会点的实现？

只要能说清这一逻辑，就连非业务部门是否应承担业绩指标的问题也迎刃而解——因为战略型绩效指标关注的是战略机会点的实现，与业务紧密相连，因此所有部门承担业绩指标都具有合理性。

企业不必过分纠结于绩效工具的形式——OKR、PBC还是KPI？而应关注其实质：是否真正推动业绩成长？如果一个指标看似全面，却对业绩毫无助益，那就是无效的。这正是许多公司绩效管理效果不彰的根源：部门指标都完成了，公司业绩却未达标，正是因为部门绩效与公司业绩之间严重脱节。

只有通过战略解码，将业绩指标与关键任务清晰分解，并确保在各部门有效执行，才能实现“力出一孔、目标互锁”。

许多人误以为绩效考核是人力资源部门的职责，然而，从绩效考核溯源而上，解决薪酬序列问题，绝非简单的人力资源课题，而是一层层推演，最终指向战略层面。如果企业最高决策者意识不到这一点，组织能力注定持续萎缩，再多的“鸡血”也无法真正激励团队。

分钱之争，从来不只是薪酬制度的博弈。它是战略是否清晰的试金石，更是组织能否走向未来的风向标。如果企业只在“分钱”上绞尽脑汁，却不在“赚钱”的道路上寻求突破，再精致的绩效方案，也终将沦为一纸空文。唯有战略清晰、增长可期，分钱的规则才能真正激励人心，汇聚力量，引领组织穿越迷雾，实现持续发展。