师烤豆花烤鱼联合创始人刘虹汝：用户价值与团队内核驱动品牌蝶变

师烤豆花烤鱼联合创始人刘虹汝接受《红人面对面》栏目组专访，围绕 2025 中国餐饮品牌节 “蝶变・跃升” 主题，从用户价值传递、团队建设、规模与品质平衡、国际化布局、产品创新及数字化转型等维度，分享师烤豆花烤鱼实现逆势增长、从区域品牌迈向国际连锁的核心路径，为餐饮品牌突破发展瓶颈提供实战思路。

9月23日，由广州市商务局指导，世界中餐业联合会、红餐网联合主办的2025 中国餐饮品牌节(第 34届HCC餐饮产业博览会)在广州举办。期间，师烤豆花烤鱼联合创始人刘虹汝接受了《红人面对面》栏目组的专访，以下为专访实录:

01.当前餐饮行业竞争激烈，师烤豆花烤鱼如何实现逆势增长？其核心逻辑是什么？

刘虹汝：第一是价值传递。我们的目标群体是年轻人，也坚持用年轻人的思维服务年轻人。产品层面，我们围绕年轻人的生活习惯做了深入设计，比如门店的“三元自助”，契合年轻人喜欢自己动手选择产品的需求，是结合体验为年轻人打造的模式，目前很受欢迎；还有我们推出的双拼锅，支持四种口味随意搭配，也贴合年轻人开放的性格。

第二是人才培养。我们现有近200家门店的规模，要提升每家店的顾客满意度与运营水平，且我们的店长本身也以年轻人为主。在年轻人的培养与训练上，我们有自己规划的商学院，会通过师徒制、老带新，以及“鼓励向优秀看齐、学习优秀”的激励机制，帮助团队伙伴不断成长进步。

我认为这是我们最核心的两部分：一是聚焦顾客价值，深入了解顾客偏好的消费与产品体验；二是注重团队的自我提升。当然，产品层面也会持续围绕目标客群进行研发。

02. 师烤从华南区域品牌发展为全国烤鱼十大品牌，2023 年更是一年开出近 150 家直营门店。这种高速扩张背后，如何平衡规模增长与品质稳定？

刘虹汝：在规模快速增长阶段，离不开各部门的通力合作。此外，人才的招聘与培训工作也需同步推进。同时，前期做好产品标准化，能为整体稳定性提供支撑。

因此，强大的中台、前期规划好快速增长所需的人才与培训，以及供应链的支持，共同保障了我们在快速发展过程中服务的稳定性、产品的稳定性及经营的稳定性。

03. 直营模式在 “蝶变” 过程中发挥了哪些关键作用？

刘虹汝：我们的直营模式能够保障全国门店节奏统一：例如产品上新时，全国所有门店可实现同步推出；推行会员体系时，也能实现全国门店统一参与。

此外，在产品全流程SOP（标准作业程序）方面，所有门店均按统一标准执行。这种统一性在保障品牌一致性、建立品牌与消费者间的信任感方面，起到了至关重要的作用。

04. 从佛山首店到新加坡海外首店，师烤完成了从区域品牌到国际连锁的跨越。在国际化布局中，您认为最需要突破的组织能力是什么？

刘虹汝：人才很关键，另外就是供应链。

说到人才方面，要是我们把店开到海外，得先考虑人员能否外派 —— 外派首先要解决本地化问题，比如语言能力和专业技能，得确保外派人员能正常开展工作，这就需要提前做好人才储备。自有品牌人员外派后，能保障我们的服务与产品质量，但本地化资源也很重要，比如外派人员如何与本地员工融合，这就要求管理人员具备相应的管理能力和融合能力。

另外，出海不仅能锻炼我们整个品牌的组织力，还能为我们开拓新市场。不过无论进入哪个市场，我们都会先做调研；进入一个国家前，还会规划未来 3 到 5 年的整体布局。产品层面，我们既要考虑海外华人，也要兼顾本地居民的消费习惯，思考什么样的产品能被本地居民接受。所以这两部分很关键：一是人才，二是出海后要了解当地的饮食文化。

05.师烤新加坡首店做了哪些在地化调整？

刘虹汝：在供应链层面，我们的核心食材通过具备全球资质的供应链体系输送至海外门店，新鲜食材则采用本地取材模式。除此之外，海外拓展还需充分调研并遵循当地法律法规，妥善解决用工相关问题，这两方面是我们重点推进的工作。

产品策略上，我们也进行了针对性调整：口味层面，已新增新加坡本地消费者偏好的甜辣味型，后续计划进一步加入咖喱口味；烧烤品类进行了产品的增补与优化，饮品板块亦实现了新的创新。体验层面，我们推出了自助冰激凌服务——考虑到本地消费者对冰激凌及甜品的偏好，我们将“自由搭配、自主创作”的理念融入门店整体体验流程，该模式深受当地消费者认可。

06.今年师烤门店推出的荔枝烤鱼成为爆款，将水果与川味结合。在产品创新上，师烤如何把握 “经典款坚守” 与 “季节性创新” 的平衡？

刘虹汝：我们的产品上新主要遵循两大原则：一是结合季节特点，二是匹配阶段性口味需求。基于此，今年第一季度我们推出了酸萝卜产品，考虑到春季消费者需通过酸味食材提振食欲；近期推出的荔枝烤鱼，则是结合广东地区荔枝的高接受度，将荔枝的果香与甜辣、川辣等口味相融合，属于典型的季节导向型上新。

针对老品（特指核心产品），我们建立了固定的优化机制：每季度会在固定时间评估其落地执行中的可优化空间，并结合消费者的反馈与建议，对老品进行定期升级。从定位来看，老品具有持久性，是品牌独特性与差异化的核心体现，需要长期打磨；新品则侧重短期性，主要满足部分顾客的尝新需求，二者并不冲突。

07.您曾提出餐饮品牌需具备 “品牌力、产品力、组织力、供应链力、营销力” 五种能力。在数字化转型背景下，师烤在这五力建设上有哪些新突破？

刘虹汝：在营销力建设方面，我们今年推出了超级会员体系。我们将200多万粉丝的运营重点，放在为这部分用户提供差异化优质服务与专属优惠上，超级会员便在此背景下推出，涵盖八大权益——包括专属会员菜价、超级会员日尝鲜活动，以及会员日专属的大幅折扣。

此外，我们还为超级会员设置了抽奖福利，且抽奖全程由公证处监督，确保每位会员享有公平公正的参与环境。目前已举办多场超级会员专属互动活动，从会员的积极反馈来看，我们的努力获得了认可，这也成为我们在营销力提升上的重要突破。

另一方面，品牌出海对我们而言也是一次重要的锤炼。在品牌出海过程中，无论是品牌当地宣传，还是市场占有率的提升，我们都相当于从零起步。我们也意识到国内外推广平台存在差异，并据此探索从零启动的运营思路——例如在海外平台（如FoodPanda、instgram等）的推广上，我们已开展初步尝试，重点让品牌触达周边潜在用户。团队在这一过程中积累了相应的运营方法论，自身能力也得到了提升。

08.结合本届 “蝶变・跃升” 主题，您认为区域餐饮品牌突破天花板需要跨越哪些障碍？

刘虹汝：我认为核心在于团队。我们研究过百年企业及经营数十年的餐饮企业，发现它们有一个共性：企业核心人员均展现出积极向上、乐于学习、勇于挑战、善于接受新鲜事物且热衷创新的特质。

这些特质，我们也融入到了企业管理中——除了已有的商学院，我们今年还成立了读书会。我们希望通过这些方式，让团队伙伴与管理人员始终保持积极向上的态度和持续学习的心态。因此，我认为这对于企业实现长期经营至关重要。