同样一瓶水，为什么可以做到10倍价差？

什么样的饮用水，一瓶能卖99欧（820元）？

“全球最贵水“榜单第一名Svalbarði Water有话要说。它源自挪威4000年前的古老冰川，水质纯净而稀缺，提醒着人们关注冰川消融的环境议题。极具艺术感的设计呈现和环保理念，使其成为高端礼品和米其林餐厅理想之选。

价值99欧的水，多少算得上耸人听闻。但在日常生活中，“高价水”却并不是稀罕事物，愿意为此买单的消费者也比比皆是。

例如，在我们国内市场，从1元的今麦郎到10元以上的高端VOSS芙丝水，瓶装水的价格带就至少横跨了十倍以上的价差。

无论你是哪瓶水的拥趸，看到这张图，心中或多或少都会产生一个疑惑：同样是解渴，当大部分人都无法分辨其口味差异时，这十倍的价差究竟从何而来？

如果只看功能属性，瓶装水的价格方差绝不可能如此巨大。要回答这个问题，我们需要引入“用户价值”的概念——它超越了商品本身的基础功能，涵盖了产品所承载的体验、故事与身份认同，回应着消费者的综合需求。

在这篇文章中，我们会借用“Be-Do-Have”模型，来理解不同价位的瓶装水所关切的不同用户价值。

这是一个洞察用户深层动机的分析工具，索尼Walkman、任天堂的Wii……许多具备划时代意义的明星产品，都是在这个模型的指导下诞生的。

依托“Be-Do-Have”模型，我们可以进一步思考：如何提供差异化的用户价值，来拓展新的市场机会。希望这些案例和模型能够对屏幕前的你有所启发。

“Be-Do-Have”模型最初源自个人成长领域，背后融合了自我决定论、身份认同理论等多种心理学及行为学原理，后来被广泛应用产品开发和商业分析中。

它将复杂的用户需求剖析为三个层次：

• HAVE (拥有层)：指具体的产品选择，即“我需要拥有什么”

• DO (行动层)：指使用场景与体验，即“我的消费场景是什么” 或 “我想获得什么样的体验？”

• BE (存在层)：指理想状态与自我实现，即 “我想成为谁？”，指向一种普世性的基本精神需求

以早晨喝咖啡为例。最表层的需求是“我需要一杯热咖啡”；进一步拆解后，喝咖啡可能是为了“快速提神醒脑”，或 “在商务会谈中显得专业体面”；更深层的动机可能是：“我想成为一个高效的商业精英”。

这三个层次构成了消费者决策的内在逻辑链条。它是一种自上而下的驱动关系：

“成为(Be)”的渴望，决定了我们“要做(Do)”的事；

“要做(Do)”的事，又决定了我们“需要拥有(Have)”的工具。

回到咖啡的案例里，当消费者决定早上喝咖啡时，Ta的决策链路是这样的：

• Be (存在/目标)：我想成为一名能从容掌控全局、引领团队的商业精英。

• Do (行动/场景)：为此，我需要在早晨9点的CBD，与关键伙伴进行一场高效的会谈。

• Have (拥有/工具)：因此，我需要一家8点开门、位于CBD、环境安静、提供SOE现磨咖啡的场所，来促成这次完美的会谈。

理解了这层关系，我们就得到了一个关键的商业启示：

如果一个品牌只停留在“Have”层面竞争——即只强调“我是一杯更好的咖啡”，那么它将不可避免地陷入功能、价格和效率的竞争中。

但换一个角度，深度探索用户体验需求（Do），乃至身份认同（Be）的需求，也许能打开新的思路。

现在，让我们带着这个模型回到瓶装水的世界。Have代表其最基础的功能价值——解渴；Do代表在何种场景下、为了何种用途而喝水；Be代表“喝这种水暗含的身份叙事”。

我们将在每一层价格带选取一个代表性品牌进行解读。

今麦郎是将“Have（拥有）”层战略演绎到极致的典范。它的核心哲学并非创造丰富的体验或崇高的身份，而是聚焦于一个最根本的目标：让消费者以最低成本、最便捷的方式“拥有”一瓶足以解渴的水。

价格是它的核心武器。以新出的“蓝标水”为例，无论是1元的零售价，还是电商折扣后低至0.5元甚至更低的价格，今麦郎都在传递一个最直接的信号——“我是你能买到的最划算的水”。

为此，蓝标水舍弃了多规格、多场景的产品创新，将“务实”进行到底。

其所有营销资源，从“性价比之王”的宣传到强调“销量领先”的卖点，都在反复巩固这一定位。甚至连代言人也选取了接地气的大众明星，将所有赌注都压在“Have”这个物理层面上。

与之相应，依靠极致精简的SKU，蓝标实现了对供应链和成本的极致把控，从而在一定程度上形成价格壁垒，完美满足了“需要一瓶便宜、方便解渴的水”这一基础需求，可以说是“Have”层战略的教科书式胜利。

与今麦郎极致强调价格和日常解渴（Have）需求不同，农夫山泉的成功则在于将“饮用（Do）”这个简单行为的体验价值做到最高。它很少提到价格和成本优势，而是让喝水这件事，本身就成为一种与健康、自然相关的积极体验。

观察农夫山泉的包装与营销，会发现，那些本该是功能性价值的元素（也就是Have层的元素），都被转化成了一种体验价值（Do层）。

最显著的就是那句家喻户晓的“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工。” 这句天才的广告语，将农夫山泉与其所有其他瓶装水区分开来。它传递的价值不再是“解渴”，而是“获得一份来自大自然的健康补给”。

无论是长白山、千岛湖等纯净水源地的宣传，还是瓶身上标志性的山水图案，都变成了支撑其“天然、健康”体验的有力证据。

为了强化“天然健康”的心智和体验， 农夫山泉通过精准的场景化产品，将其深度植入消费者的生活中。

针对母婴、家庭泡茶等对水质有更高要求的特定时刻，它推出了宝宝水、泡茶水等一系列产品。这些特定形态的产品抓住了消费者最关心“健康品质”的场景（Do），并提供了完美的解决方案（Have），从而将品牌与“高品质、可信赖”画上了等号。

这种“Do”层面的统治力，最极致的体现，莫过于众多知名餐饮品牌开始将“使用农夫山泉烹饪”作为宣传卖点。这标志着农夫山泉已经成功地将“喝它的水”这一行为，定义为一种对健康和品质的追求。

总而言之，农夫山泉的成功是一场教科书级别的“Do”层战略胜利。它没有在价格（Have）上与低端水肉搏，也没有在身份符号（Be）上与高端水硬碰，而是通过强大的品牌叙事和场景化产品，将“喝水”这一行为赋予了“健康、自然”的丰富内涵，从而牢牢占据了最广大的主流市场。

提到高端水，VOSS是一个绕不开的挪威品牌，以其标志性设计和奢华定位闻名全球。初入中国时，其玻璃瓶装单价一度超过20元，是顶级消费场所的专属符号。

近年来，通过与华彬集团合作，VOSS开启本土化战略——启用中国水源地并推出PET瓶，价格调整至10元价格带，但即便如此，它依然比农夫山泉贵出5-6倍。

VOSS的颠覆性在于，它不像其他高端水标榜自己拥有悠久历史或稀缺水源（例如，法国依云—阿尔卑斯山水源水源地），VOSS的故事基于“创造”——创造一种“水可以成为奢华与优雅的象征”的理想，并围绕它构建完美的“Be”层价值。

第一步：以设计定义产品，让瓶子成为身份符号。

VOSS的创始团队找到了前Calvin Klein创意总监，从香水瓶中汲取灵感，设计出标志性的圆柱形玻璃瓶。

这个极简而优雅的设计使其在货架上脱颖而出，它不只是包装，更是产品本身的核心差异化。消费者购买VOSS，很大程度上是在购买这个瓶子所承载的审美与品味，它也因此成为了一个可被展示的“时尚宣言”和社交工具。

第二步：以渠道定义场景，让品牌与高端绑定。

为了将“身份象征”植入人心，VOSS早期严格控制渠道，只出现在能够定义“高端”的场所。例如，你会在丽思卡尔顿、君悦、W等豪华酒店的客房，以及像“新荣记”这样的米其林餐厅的餐桌上看到它。

在这些对价格不敏感、却对品味高度关注的场景里，VOSS成功将自身与“奢华”、“专属”等概念深度绑定，为日后进入Ole'等精品超市维持高价，奠定了坚实的心智基础。

第三步：以叙事定义精神，让名人成为价值化身。

VOSS的品牌叙事，巧妙借用“挪威”的国家形象，讲述关于“纯净、卓越、责任”的现代故事。更关键的是，它通过绑定意见领袖来具象化品牌价值。

从早期麦当娜奠定的“小众精致”调性，到后来与“巨石”强森合作，将品牌形象拓展为“大众渴望的精英生活方式”。

在中国，VOSS也频繁赞助并亮相于上海时装周、国际马术大师赛和高端艺术博览会等场合，通过在这些场景的不断“出镜”，让消费者清晰地看到：喝VOSS的人，就是我想成为的那种人。

至此，我们便能看清VOSS与农夫山泉最本质的区别： 农夫山泉的价值主张是内向的：“我是什么”（我是天然、健康的水）。而VOSS的价值主张是外向的：“我能让你成为什么”（我能彰显你的品味，让你看起来更优雅、更成功）。

总而言之，VOSS的成功是一场“Be”层战略的胜利。它有力地证明：即使在功能性最强的红海市场，只要能与消费者最深层的“成为”的渴望相连接，品牌的价值天花板就可能被无限抬高。

回到我们最初的问题：一瓶水，为何能产生十倍的价值鸿沟？

通过三个品牌的案例，我们清晰地看到，答案在于它们满足了不同层次的用户需求：今麦郎聚焦“拥有（Have）”，农夫山泉营造“体验（Do）”，而VOSS则贩卖“成为（Be）”。

这为我们的产品开发与品牌创新，带来了两点核心启示：

第一，真正的差异化，源于对用户需求的深度洞察。

当一个产品的物理功能（Have）被充分满足时，仅停留在这一层竞争，终将陷入价格战的泥潭。真正的创新机会，来自于向上挖掘用户的场景体验（Do）与身份认同（Be），从不同的价值层面切入市场。

第二，追求更有价值，而非简单的“更昂贵”。

向上探索“Do”与“Be”层，本质是为用户创造超越功能的附加价值。在我们的案例中，更高的价值带来了更高的付费意愿，因为产品从“生活必需”变成了“内心想要”。

但必须明确，我们的目标是创造价值，而非标榜昂贵。

要知道，单纯做贵并不难，只要堆砌好材料就可以，但如果能通过深度用户洞察，在不大幅提升价格的前提下满足用户的深层需求，品牌将有机会赢得更广阔的市场。

这一切都指向了一个根本问题：我们应该如何科学、系统地洞察用户，发现那些隐藏在“Do”与“Be”层面的真实需求？

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*本文来源于启承商业笔记，作者Genbridge。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接， 加入行业创始人社群。