萨莉亚年入百亿的秘密：把小事做到极致，就是大事

改版后可能收不到推文，请星标本公众号

当你在商场路过萨莉亚，看着菜单上15元的意面、20元的披萨，会不会产生这样的疑问：在食材、租金、人工成本持续上涨的当下，这家店凭什么能做到“低价还盈利”？

当餐饮老板们抱怨“行业内卷到没利润”，当创业者纠结“小生意如何突破扩张瓶颈”，当职场人困惑“跨界如何站稳脚跟”，《萨莉亚经营术》或许能给出答案。

书中没有晦涩的理论，全是能直接“抄作业”的实战智慧：

从“食材当天必须售罄”的供应链细节，到“员工一人多岗”的人才培养体系，再到“老板如何放心放权”的管理心法，每一页都藏着穿越经营迷雾的钥匙。

萨莉亚前社长堀埜一成——一个非餐饮科班出身的“门外汉”。

他用10年时间，将一家深陷创始人“一言堂”、管理近乎真空的意大利风格小餐馆，打造成年接待顾客超2亿人次的跨国连锁帝国。

01■

拆解萨莉亚经营术

稻盛和夫的“敬天爱人”、增田宗昭的“人性尺度”、大前研一的“战略思考”一直占据着重要位置。

日本经营思想独特魅力在于：它们没有美国管理学大部头的理论丛林，却像精巧的“枯山水”，在方寸之间勾勒出商业运营的筋骨与灵魂。

1、创业者的“成长痛点”

很多小老板都有这样的经历：开第一家店时顺风顺水，开第二家就手忙脚乱，第三家直接亏损。根源在于“靠人治而非系统治”。

萨莉亚早期也面临同样的困境：创始人一个人决定菜单、定价、开分店，员工全凭“老板说啥就做啥”。

但当规模扩大到几十家店时，这套模式彻底失灵——老板精力有限，员工无所适从，分店越开越亏。

堀埜一成接手后，用一套“反常识”的系统解法破局：

① 他给每道菜写“说明书”

招牌意面从“水开后煮8分钟”到“番茄酱搅拌17下”，甚至“装盘时面条绕3圈”都标注清楚，连“转身拿盘子”都算5秒成本，让新人也能精准复刻；

② 他搭建数字化供应链

每天晚上各门店上报次日预估客流，总部据此计算“土豆50斤、番茄30斤”，凌晨3点配送到店，没卖完的要么做员工餐，要么捐赠，绝不隔夜。

这套系统让食材损耗率从15%降到3%，每年省下的钱够开10家新店；

③他设计“三层决策体系”

店长能决定“多进10份薯条”，但要遵守“成本不超营收30%”的红线；

区域经理能主导“3公里内的促销”，但需用客流数据证明果；

总部只抓“新市场开拓”等大事，决策前必须看3个月调研数据。

2、“低价如何盈利”的终极命题

餐饮行业有个共识：“高毛利才能活下去”。

但萨莉亚偏要反其道而行之：同行意面卖30元，毛利60%；萨莉亚卖15元，毛利仅40%，却靠“多卖”实现总利润反超。

正垣泰彦在书中道破本质：“顾客要的不是‘便宜’，而是‘值’——15元的意面只要比20元的更好吃，就是赢。”

为了实现“低价不低质”，萨莉亚做了一系列“反常识”的取舍：

不做网红营销，省下的钱用来提升食材品质——比如用比国产贵30%的进口芝士，顾客吃得出来； 不搞复杂的会员体系，因为“管理会员的成本，不如直接让利给顾客” 门店装修极简：白墙+塑料桌椅，“顾客来吃饭，不是来住酒店，没必要为装修买单”； 租金只选商场二楼或地下一层，比一楼低50%，但靠“低价+高客流”让商场愿意让利。

这套逻辑后来被米村拌饭学去：

让服务员“直线收盘”而非绕桌走，每天多接50桌客人； 让厨师兼任帮厨，人工成本降了12%，3个月后利润涨了15%。

堀埜一成的经历本身就是一部“跨界逆袭指南”。

他从家电销售跨行到餐饮时，连“意面和通心粉的区别”都不知道，却靠三个“笨办法”站稳脚跟：

每天下班后留1小时跟厨师学做菜，记了3本笔记，如今闭着眼能说出“每种面的最佳煮制时间”；

伪装成顾客去同行门店“找茬”，看人家怎么处理投诉，整理成“应对话术手册”；

蹲在门店门口数客流，算“哪个时段人最多”“顾客平均停留多久”，用数据优化排班表。

堀埜一成：“职场里的‘铁饭碗’，不是稳定的工作，而是解决问题的能力。”

这正是普通人最该学的：把小事做到超出预期，机会自然会来。

02■

深度拆解：

萨莉亚的“系统跃迁”之路

萨莉亚的十年蜕变，本质是一场“从人治到系统治”的革命。

从一家“老板拍脑袋决策”的小店，到年客2亿的跨国集团，它的每一步都踩中了“企业成长的密码”。

1、破局：从“草莽管理”到“标准可复制”

萨莉亚早期最大的问题，是“经验锁在老板脑子里”。

比如采购，老板今天觉得“土豆便宜”就多买，明天忘了用就烂在仓库；

比如做菜，老员工凭手感放盐，新人做出来的味道天差地别。

正垣泰彦上任后，第一件事就是“把模糊的经验变成清晰的标准”：

① 菜品标准化：让“厨师灵感”变成“流水线作业”

萨莉亚的每道菜都有“傻瓜式说明书”。以经典的奶油蘑菇汤为例：

食材：蘑菇200克（直径3-5厘米）、淡奶油100毫升（脂肪含量35%）、黄油20克（必须是发酵型）；

步骤：蘑菇切0.5厘米薄片，黄油融化后小火炒30秒，加蘑菇翻炒1分钟，倒入500毫升热水（水温95℃），加1.5克盐、0.8克黑胡椒，大火煮3分钟，转小火加奶油搅拌17下，关火前30秒撒2克欧芹碎；

时间：从备料到出锅，必须控制在8分20秒内，“多10秒会影响口感，少10秒味道不够”。

有人质疑“标准化会让食物失去灵魂”，堀埜一成反驳：“顾客来萨莉亚，不是为了吃‘厨师的灵感’，而是为了‘每次来都一个味、一个价’。”

这套标准让萨莉亚的新员工培训周期从3个月缩到1个月，出错率降了70%。

② 供应链革命：从“盲目采购”到“精准匹配”

食材损耗是餐饮的“隐形杀手”。萨莉亚早期因“采购凭感觉”，损耗率高达15%，相当于每天扔掉10家店的食材。

堀埜一成花3年搭建了一套“数字化供应链系统”，核心是“当天食材当天毕”：

每晚8点，各门店通过系统上报次日预估客流（需参考前3周同期数据+天气情况）； 总部根据“客流×人均消费×菜品占比”计算食材量，比如“预计500客流，20%点意面，需准备100份意面的食材”； 凌晨3点，中央厨房按“门店-品类-数量”分装，冷链车配送到店，全程温度监控（0-4℃）； 晚上闭店前1小时，系统自动提醒“剩余食材量”，能做成员工餐的立刻处理，其余捐赠给公益组织，绝不隔夜。

这套系统让萨莉亚的食材成本降到营收的30%（同行平均40%），每年省下的钱够开10家新店。

2、放权：从“老板一言堂”到“人人能做主”

创始人对萨莉亚感情极深，一开始什么都想管。有次堀埜一成做好新店方案，却因创始人“觉得门头颜色不好看”被否。

他意识到：“再厉害的老板也有认知盲区，必须学会放权——但放权不是撒手不管，而是给框架、给工具。”

① 用“试错基金”打破“不敢决策”的僵局

为了让管理层敢做事，萨莉亚给每个区域经理每年5万元“试错基金”：可以用来测试新想法（比如卖限定款饮品），亏了不用担责，但必须写“失败报告”。第一年就有惊喜：

东京某店长用这笔钱搞“周二学生日”，凭学生证送小份薯条，让门店客流涨了20%，这个做法后来在全国推广；

大阪某区域经理测试“扫码点单”，发现“减少服务员30%工作量”，直接推动总部全店上线。

堀埜一成说：“试错不可怕，可怕的是因为怕错而不做。5万元买一个‘能复制的经验’，太值了。”

② 用“数据仪表盘”让决策有依据

萨莉亚的每个门店都有一块“实时数据屏”，显示：

今日客流（对比昨日/上周同期）； 食材损耗率（当前3.2%，警戒线5%）； 员工人效（每人服务多少桌，目标是15桌/小时）； 重点菜品销量（比如“奶油意面今天卖了80份，占比18%”）。

店长能随时调数据，比如发现“12点-13点客流高峰，服务员忙不过来”，可临时申请加派2人，但需在系统备注“预计多接10桌，营收增加500元”。

区域经理看到“某门店连续3天损耗率超4%”，会立刻介入检查“是不是采购量算错了”。

这套机制让“拍脑袋决策”彻底消失。

正垣泰彦向创始人汇报时，永远准备“3个方案+数据对比”:

比如“要不要进中国市场”?

他算了上海、北京、广州的租金、人工、食材成本，甚至蹲点看“当地人中午最爱吃什么”。

最后创始人只说：“你算得比我细，听你的。”

3、聚人：从“员工打工”到“员工当主人”

餐饮行业留不住人，不是因为钱少，而是因为“看不到头”。正垣泰彦做了两件事，让萨莉亚的员工流失率比同行低一半。

①“一人多岗”：给员工“成长的梯子”

新人入职先学“服务员+收银+简单后厨”，3个月能独立顶班； 干满1年学“库存管理+客户投诉处理”； 干满3年有机会去总部“店长培训营”。

有个从农村来的小姑娘，一开始连收银机都不会用，3年后成了上海某门店的店长，管理20多人。

堀埜一成说：“她不是天生会管理，是我们给了她‘边干边学’的机会。”

萨莉亚的工资公式也很特别：“基础工资+技能补贴”。

会做5道菜的服务员，比只会2道菜的每月多拿800元；能独立处理投诉的，再加500元。“员工知道‘多学一点就能多赚一点’，自然有动力。”

② “透明化晋升”：让努力有方向

萨莉亚内网实时更新“空缺岗位表”：

东京新宿店缺店长1名，要求“所在门店顾客好评率超90%，员工满意度超80%”； 华东区域缺供应链主管1名，要求“能独立优化3个以上门店的采购流程”。 有个厨师因“连续6个月后厨零投诉”，被破格提拔为区域经理。

堀埜一成解释：“我们不看学历，看解决问题的能力。”

甚至员工餐都暗藏心思——每天两荤一素，比写字楼外卖还好，“员工吃得开心，才会对顾客笑啊。”

03■

经营管理的深度思考：

从萨莉亚看“大经营观”的实践逻辑

萨莉亚的成功，绝非偶然的“低价策略”，而是一套“大经营观”的完整落地。

这种“大经营观”源自日本对“经营”（Business）与“管理”（Administration）的清晰界定——前者聚焦“做对的事”（市场洞察、价值创造、战略布局），后者聚焦“把事做对”（效率提升、流程优化、内部管控）。

萨莉亚用十年证明：脱离“经营”的“管理”，终将陷入“效率陷阱”；唯有两者协同，才能支撑企业穿越周期。

1、经营的本质是“价值创造”而非“内部管控”

管理学诞生于美国，强调“Management”的大概念（涵盖经营与管理），但在日本的实践中，“经营”与“管理”被明确区隔。

中国引入日本管理思想时，常简化为狭义的“管理”（内部管控），导致很多企业“精于效率提升，却疏于价值创造”。

比如某连锁餐饮花3年优化收银流程，让结账时间从2分钟缩到1分钟，却因菜品十年未更新，顾客越来越少。

萨莉亚的破局点正在于：先明确“创造什么价值”，再用管理手段实现价值。

它的核心价值是“极致性价比”（顾客用最少的钱吃到满意的餐食），所有管理动作都围绕这一价值展开； 供应链优化不是为了“省钱”，而是为了“用更低的成本保证食材新鲜” 员工一人多岗不是为了“裁员”，而是为了“用更少的人提供更及时的服务”； 标准化不是为了“省事儿”，而是为了“让顾客每次来都能获得一致的价值体验”。

企业经营管理专家、中国上市公司协会会长宋志平：“管理是‘正确地做事’，经营是‘做正确的事’。如果方向错了，效率越高，错得越远。”

萨莉亚的菜单迭代就是典型案例：它每年会下架10%的菜品，但不是因为“卖得不好”，而是因为“无法在低价下保证品质”。

比如，某年想推出“松露意面”，但核算后发现“要卖到40元才能保本”，不符合“极致性价比”的定位，最终放弃。

这种“有所为有所不为”，正是经营的战略定力。

2、萨莉亚如何让“系统”替代“个人”

从“人治”到“系统治”，不是简单的“制定制度”，而是一套相互咬合的“系统生态”。

萨莉亚的系统构建有七根支柱，缺一不可：

这七根支柱的协同，让萨莉亚的系统具备“自进化能力”：

比如某门店发现“扫码点单能提升效率”（数据驱动），区域经理用试错基金推广（授权赋能），总部评估后全店上线（战略聚焦），同时更新服务流程手册（流程再造）。

整个过程无需CEO干预，系统自身就能完成优化。

3、顾客与员工，才是系统的“源代码”

萨莉亚的系统再精密，也离不开“人”的核心——顾客是价值的终点，员工是价值的载体。这种“人本主义”不是道德高调，而是商业规律的必然。

① 对顾客：“没有挣钱的想法”背后的价值逻辑

堀埜一成反复强调：“萨莉亚没有挣钱的想法，只有把价值做足的想法。” 这种“反功利”的背后，是对商业本质的深刻洞察：利润是价值创造的副产品。

为了让顾客“吃得值”，萨莉亚在“看不见的地方”下功夫：比如意面用“杜兰小麦”（成本比普通小麦高20%，但更筋道），番茄酱用“成熟度80%以上的番茄”（比未成熟的甜1.5度）；

为了让顾客“吃得方便”，它的门店选址优先“地铁口+商场负一楼”（交通便利），出餐时间控制在“点单后3分钟内”（比同行快50%）；

为了让顾客“吃得放心”，它在门店公示“食材来源+检测报告”，甚至允许顾客参观后厨。

这种“偏执”带来的结果是：萨莉亚的顾客复购率高达65%（同行平均40%），而复购率每提升10%，利润就能增长25%。

② 对员工：“追求双重幸福”的激励艺术

稻盛和夫的“敬天爱人”哲学强调“追求全体员工物质与精神两方面幸福”，萨莉亚将这一理念落到了实处：

物质层面：“3个人干5个人的活，拿4个人的钱”——虽然工作量增加，但收入比同行高20%；每年给优秀员工发“家庭旅游基金”，让家人共享成果； 精神层面：透明的晋升通道（厨师能当区域经理）、尊重一线意见（店长可提菜单建议）、失败包容（试错基金不追责）——让员工觉得“被重视、有奔头”。

员工满意度直接转化为顾客体验：萨莉亚的员工主动服务率（比如主动加水、询问口味）达80%（同行平均50%），而顾客满意度每提升1分，客流就能增长3%。

正垣泰彦总结：“你对员工的方式，最终会变成员工对顾客的方式。”

4、穿越周期的能力：系统如何抵御“黑天鹅”？

2020年疫情对餐饮业是“毁灭性打击”，但萨莉亚却实现了“逆增长”——当年客流虽降15%，但利润仅降5%，远好于同行的“平均亏损30%”。

这背后，正是系统的抗风险能力：

供应链的韧性：疫情期间物流受阻，萨莉亚的中央厨房立刻启动“区域内调拨”，比如上海门店缺的食材从苏州仓库调，保证70%门店正常营业； 成本的弹性：通过“减少SKU（从50种缩到30种）+优化排班（根据客流调整员工到岗时间）”，将人工成本从20%降到18%； 决策的敏捷性：区域经理根据“周边小区封闭”的情况，快速推出“3公里内无接触配送”，弥补堂食损失； 文化的凝聚力：员工主动提出“降薪10%共渡难关”（后来总部拒绝，改为“疫情后补发自提”），保证了团队稳定。

堀埜一成说：“系统的终极价值，不是在顺境中加速，而是在逆境中保底。”

这套能穿越周期的系统，本质是“顾客价值导向+高效协同能力+员工凝聚力”的复合体——前者保证方向不偏，中者保证效率不降，后者保证执行不垮。

04■

不同身份的人，

能从书里挖到什么宝？

1、餐饮创业者：低成本扩张的“实操手册”

餐饮行业有个魔咒：“年营收过千万就卡壳”，因为规模扩大后成本会失控。萨莉亚年营收超百亿的秘密，藏在一个“成本公式”里：

利润=（客单价-食材成本-人工成本-租金）×客流

堀埜一成的解法是：

客单价：不追高，只定“比同行低30%”，靠“多卖”赚钱（单店日均客流是同类餐厅的2倍）； 食材成本：通过“集中采购+标准化”降到30%（同行平均40%）； 人工成本：一人多岗，“3个人干5个人的活，拿4个人的钱”，控制在20%（同行平均25%）； 租金：只选“商场二楼或地下一层”，比一楼低50%，但用“高客流”让商场让利。

可立即落地的3个动作：

算清“食材损耗率”：今晚盘点剩余食材，算“（采购量-销售量）÷采购量”，目标是降到5%以内； 优化“服务员动线”：让员工从“绕桌走”变成“直线走”，每天至少多接10桌； 测试“一人多岗”：让厨师在非高峰时段帮忙收银，人工成本能降10%。

堀埜一成的经历证明：“管理不是‘我命令你’，而是‘我懂你’。”

他刚入职时发现后厨员工总偷懒，没批评人，而是蹲在后厨洗了一个月盘子，终于明白“水槽太高，弯腰太累”，调低10厘米后效率涨了15%。

管理心法3则：

向上管理：给老板“3个方案+数据”，而非“一个请示”。比如想推“自助点餐机”，先在一家店试点，算好“用机器后服务员能多服务30%客人”，用数据说服老板； 向下赋能：明确“目标+资源”。告诉员工“这个月客流要涨10%”，同时给“试错基金”“培训手册”，让他知道“怎么做”； 处理冲突：用“目标共识”替代“评理”。两个店长抢供应链资源时，让他们写“拿到资源后如何让利润涨20%”，最后发现“合作能涨30%”，自然化解矛盾。

堀埜一成说：“职场里没有‘小事’，只有‘没做好的事’。” 他跨界时做的三件事，普通人也能复制：

记“问题手册”：遇到“顾客投诉意面太咸”，回来后记录“原因+解决方案”，积累成“应对指南”； 算“数据账”：蹲点数客流，发现“18点-20点人最多”，据此调整排班，让员工在高峰时段“全员在岗”； 做“超预期”：给报销流程加“常见问题清单”，让同事少跑冤枉路，这种“把小事做到位”的能力，比学历更重要。

05■

萨莉亚的底层逻辑：

所有伟大的公司，

都始于“想明白为什么而做”

堀埜一成：“萨莉亚从不想当‘行业第一’，只想让‘普通人能花少钱吃好饭’。” 这种“不功利的初心”，反而让它走得更远。

疫情期间，很多餐厅涨价，萨莉亚却推出“10元套餐”，短期利润降了，但顾客更认这个牌子，疫情后客流比之前涨了40%。

这像极了稻盛和夫的“利他哲学”——接手日航时不想着“怎么赚钱”，而是“怎么让员工有饭吃，怎么让乘客满意”，结果日航起死回生。

商业的本质，从来都是“先创造价值，再分享价值”。萨莉亚的故事告诉我们：

系统比人靠谱，但人比系统重要——标准化是骨架，员工的执行力是血肉； 利润不是目标，而是结果——把“顾客价值”做到极致，利润自然会来； 成长的密码，藏在“重复做的小事里”——一道菜的标准、一次供应链的优化、一个员工的成长，终会积累成跨越周期的力量。

就像米村拌饭创始人说的：“我想让米村拌饭开遍全国的每个城市，在运营和供应链管理上，我们还要更多地向萨莉亚学习。

要在存量市场上争取更多的消费者，就需要我们多关注消费者需求，不被短期利益诱惑，始终坚持长期主义。”

作者 | 小贝

出品 | 餐饮O2O

合作/投稿/咨询等，欢迎加微canyinjun