大女主宗馥莉，走不出宗庆后的“阴影”

走到孤立无援的地步，宗馥莉想不退都难。

10月10日，多家媒体从接近娃哈哈的消息人士处确认，宗馥莉已于9月12日正式向娃哈哈集团提交辞呈，辞去公司董事长、法人代表及相关管理职务。该决定已完成内部审批流程，并获得董事会通过。

随着宗馥莉的退出，近段时间这场轰轰烈烈的、被曝光在大众视野之下，夹杂着权力争夺、利益纠葛与家庭矛盾的斗争看似告一段落，但这并不意味着风波就此平息。从宗馥莉退出而其心腹许思敏“上位”来看，当前的局面很大程度上是大股东之间相互妥协、暂时达成一致的结果。

宗馥莉没有输，但相比去年在万人仰慕中顺利拿到权力交接的“指挥棒”，现在的她着实有些狼狈，而外界也开始质疑缺少了宗庆后的全力扶持，她的能力是否足以担起重任。这恰恰是她最不想看到的，在一系列激进的改革下，其实掩藏着的是她想超越父亲、摆脱宗庆后女儿光环的雄心。

不想做第二个“宗庆后”

宗馥莉走的一直是一个极为典型的接班人成长路径。

14岁独自赴美留学，毕业一年后，便进入娃哈哈管理层，不到3年就接手了宏胜饮料。从2018年出任娃哈哈集团品牌公关部部长起，她就在一点点靠近娃哈哈的权力中心，也朝着宗庆后为其铺好的继承人之路行走。

不单单是亲自扶持和培养，在不能算是真正的家族企业里，宗馥莉接班娃哈哈的根本逻辑很大程度上是来自于宗庆后的生前授权与影响力延续，就连宗馥莉现在手上最大的底牌—宏胜集团，也是当初宗庆后送到她眼前的。但在继承了娃哈哈之后，宗馥莉并没有延续宗庆后的管理理念，甚至可以说，她意欲从根本上“推翻”宗庆后原来那套实践了数十年的管理智慧。

比如对娃哈哈联销体的经销商体系，这个庞大的经销商体系长期以来之所以形成了较强的凝聚力，固然是建立在利益共享的基础上，可不容忽视的是宗庆后所推崇的人情治理使品牌和经销商之间构建了独特的情感联结。而且，在时间的沉淀下，也强化了经销商们对宗庆后这个“大家长”的信任。

然而宗馥莉一上台，就试图引入数据驱动决策、KPI考核、数字化管理系统，改变原有的经销商管理模式，其直接砍掉年销低于300万元的经销商的强硬做法，更是给企业内部根深蒂固的“人情文化”带来严重冲击。这自然也让经销商对宗馥莉这位继承人心生不满。

如果说现代管理理念与传统管理制度的碰撞是必然，宗馥莉的强势或许无可厚非，但在公司控制权上，本就没有积攒起实绩和威望的她并没有学习宗庆后的“制衡”之术，反而急于全权掌控娃哈哈，这多少有些自大。

在宗庆后的时代，他一面通过个人持股与职工持股会形成稳固的联盟，在股权架构上掌握实际话语权，另一面，我们看到，国资身为大股东，始终恪守着“不插手经营”的边界，这等同于完全放手让宗庆后一人管理。独揽大权的背后，是宗庆后平衡权力的智慧与手段，这也是其坐稳位置、深得信任的关键。

如今，宗馥莉的冒进，则打破了这种平衡。

从宗馥莉“继位”后的一系列动作来看，破除积弊、为传统企业注入新式管理思维，是其推行改革的核心目的，而在这个目的之下，也藏着她赤裸裸的野心：不做第二个“宗庆后”，誓做第一个宗馥莉。

只是，当第一代创始人通过毕生努力创造出一个商业帝国、并在这个帝国深深烙印上自己的标签后，继任者想要短时间内破旧立新，做得比上一代好，几乎是不可能的。

宗馥莉还是太年轻

从原本被看好的二代继承者、手拿大女主剧本的天之骄子，到被迫退出，暂时远离权力中心，宗馥莉的一手好牌可以说被打烂了。在接连不断的风波中，我们可以发现，原本可能成为支持者的力量，在其不计后果的行事作风中，逐渐变得疏离，甚至走上了对立面。这不仅造成了宗馥莉在权力斗争中陷入孤立无援的处境，更关键的是产生信任危机。

不管宗馥莉日后能否重新回归娃哈哈，一旦股东和掌门人之间的信任裂隙无法修补，很可能就会为内部斗争的延续埋下隐患。

从这场危机来看，作为掌门人的宗馥莉也暴露出一个致命的缺点，就是在处理复杂关系与矛盾上远远不够成熟。这里指的不单单是与大股东、与家庭其他成员。

宗馥莉执掌娃哈哈后，大刀阔斧地对内部管理制度、经销商体系、产品线同时进行改革，而改革往往意味着新老势力、新旧思想及多方利益的激烈碰撞，这必然会给改革带来巨大的阻力。这个时候，如何拉拢更多的支持者，找准利益的平衡点、弱化矛盾才是关键，可宗馥莉不改强势之风，直接替换管理层、取消员工干股分红、关停18 家关联工厂，这些行为反而激化了矛盾，最终导致自己的控制权受到威胁，也加大了反对改革的力量。

早在宏胜集团的发展早期，相似的戏码就已经上演。当时，为了支持宗馥莉，宗庆后调去了不少娃哈哈的老员工，这些老员工或许心有不服，使得改良措施迟迟不能落地。宗馥莉的做法是一“开”了之，直接裁掉了20多名老员工。后来，还是宗庆后又把这些老员工找了回来。

事实证明，宗馥莉并没有学聪明，如今国资出手、家族分裂、员工离心、经销商不满，一切都在向最糟糕的方向发展，她只能被迫离开。其实，宗馥莉的退出，也是基于一个潜在的事实，尽管她主导的改革方向上是对的，可目前尚未产生实效，而细数其推进的重要战略及业务，结果多是雷声大雨点小。

换句话说，宗馥莉的位置缺少亮眼的成绩作为支撑，所以，其对娃哈哈来讲并不是不可或缺。

前两年，宗馥莉主力推动公司一直未曾引起重视的电商业务，同时启动4个电商项目，用100亿元现金兜底，风风火火地闯入线上赛道。但这些平台并没有让娃哈哈成功挤入电商市场，为公司创造出增量，到目前为止，其线上渠道更像是形同虚设。

打造新品、培育爆款，也是宗馥莉一直在抓的重点，更是其实现品牌年轻化的关键之举。2021年，出任娃哈哈集团副董事长兼总经理后，她大力推行新的品牌策略，试图打响翻身仗，当时在新品发布会上，一口气公布了20余款新品。

可从目前的结果来看，宗馥莉不但没有打造出下一个“AD钙奶”，每年推出的这些新品甚至没能在市场上泛起太大的浪花。

年轻的宗馥莉，似乎没有带动起品牌的年轻、企业的活力。

“娃小宗”难成大器？

没了娃哈哈，大不了另起炉灶，再造一个新品牌，把娃哈哈“干”下去，这或许是宗馥莉想要拿到的人生剧本。

此前，在传出宗馥莉2026年启用“娃小宗”新商标时，另一个同步的消息是，宗馥莉为“娃小宗”定下了全年300亿的销售任务。对比娃哈哈全年500亿左右的销售额，宗馥莉显然有再造一个“娃哈哈”的野心。如今，被迫离开娃哈哈，新品牌更成了她重整旗鼓的希望。

实际上，另起炉灶不完全是坏事。执掌娃哈哈时，宗馥莉在产品上的推陈出新之所以未见成效，一部分原因也在于在娃哈哈这个庞大的组织体系里，很多改变及调整在执行过程中面临较大的协调难度，正所谓船大难掉头，无论人还是事，阻力因素较多。而在娃哈哈的体系之外，重启一个新品牌，由宗馥莉完全掌控，组织和管理更为灵活，反而有利于激发创造力。

更何况，有宏胜系作为支撑，生产制造自然不成问题。

不过，对于“娃小宗”，不管从哪方面看，似乎都不具备成为一个成功品牌的潜质。

2025年2月至5月，宏胜饮料集团陆续申请注册“娃小宗”“宗小哈”“娃小哈”等新品牌商标，覆盖饮品、包装、供应链等多个品类。从这些名称来看，新品牌仍在试图与娃哈哈相互关联，好让消费者更容易接受。但是，无论是“娃小宗”还是其他，都给消费者一种浓浓的“山寨味”，反而可能引起排斥心理。

更重要的是，当娃哈哈的家族斗争与管理危机演变到现在这种地步，娃哈哈自身的品牌已然受损，宗馥莉也因为转移商标而被严重质疑，早前设立的大女主形象走向崩塌。所以，宗馥莉的新品牌已然面临着出师不利的局面。

值得一提的是，宗馥莉的“娃小宗”还没做起来，其叔叔的“娃小智”又冒出头来，这些品牌能不能在茶饮市场上脱颖而出，我们不知道，但它们很可能会自己先打起来。

销售网络上，“娃小宗”的处境也不乐观。此前，宗馥莉决定启用新品牌“娃小宗”，被外界理解为“要雪藏娃哈哈商标”，随即遭到大量经销商反对。当时，有经销商直接表明了态度：如果宗馥莉要与娃哈哈“一刀切”，全卖“娃小宗”，他们不会再签协议。

如今宗馥莉能依赖的也只是其从娃哈哈转移到宏胜系的部分销售网络，这给新品牌的未来又增添了更多的不确定性。

悉心培养、子承父业，宗庆后与宗馥莉之间的故事，曾经代表了民营企业初代创始人与二代继承人和平交接的美好传承，然而现在揭开美丽的表象，斗争、不甘、愤恨和矛盾或许才是真相。宗馥莉不想成为第二个“宗庆后”，无论是出于野心还是情感，都无从指摘，可是，商业世界是残酷的。

对宗馥莉而言，首先得先站稳，才能谈超越。

来自钛媒体，作者:深观商业,原文链接:https://www.tmtpost.com/7722206.html

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