三甲医院官宣：今年中层干部全部执行年薪制

来源：华医网综合

面对运营压力与发展转型的双重挑战，医疗行业内各类医疗机构均在积极探索管理创新路径。

作为河南地区的民营三甲医院，南阳南石医院今年推出的两项核心改革举措——中层干部全面实行年薪制、亚专业建设采用 “揭榜挂帅” 机制，从薪酬分配和学科建设两方面双管齐下，探索社会办医的高质量发展之路。

三甲医院：今年中层干部全部执行年薪制

“为实现精益运营和成本效率双优化，今年全院中层干部实行年薪制。”在南阳南石医院9月20日推送的一篇文章中，这一明确表述引发了医疗界的广泛关注。

据了解，南阳南石医院此次推行的年薪制，并非简单的薪酬计算方式调整，而是构建了一套与医院运营目标深度绑定的激励体系。

其年薪明确由绩效、质量、服务三部分构成，且每一部分都制定了清晰的挂钩方式与量化标准。这意味着，科主任们对自己的目标前所未有的清晰：不仅要关注运营效率，更要牢牢守住医疗质量的“生命线”，并不断提升患者的服务体验。

为确保制度落地见效，医院还配套了信息化管理手段与权责划分机制。

例如，病例质量管理系统与医务部直接对接，实现医疗质量全流程可追溯；护理部不仅负责护士薪酬发放，还被赋予根据病历书写质量实施奖惩的权限，从机制上强化了各部门的管理效力。

这种 “目标明确、权责清晰、流程透明” 的年薪制设计，让中层干部的管理行为与医院 “精益运营、成本效率双优化” 的整体目标同频共振，为医院实现质量与运营效率双提升奠定了基础。

而在学科建设领域，南阳南石医院的 “揭榜挂帅” 机制则打破了传统医疗人才任用中的 “论资排辈” 或 “指定任命” 模式，为亚专业发展注入了强劲活力。

医院在推进亚专业建设时，不再是被动分配负责人，而是通过 “报名演讲” 的方式，让有能力、有思路的员工主动 “揭榜”—— 参与者需清晰阐述亚专业的发展路径、年度目标与管理方案，经评估合格后签订目标责任书，明确 “一年内未达成既定目标则自动更换负责人” 的硬性要求。

据医院党委书记赵俊祥介绍，此前医院曾尝试 “指定专人负责” 亚专业，但效果不佳；调整岗位又容易引发员工情绪波动，影响团队稳定性。

“揭榜挂帅” 则巧妙解决了这一矛盾：一方面，通过 “自愿报名 + 能力展示” 的方式，让真正有担当、有能力的人才脱颖而出，避免了 “将熊熊一窝” 的尴尬局面；另一方面，目标责任书的签订也让负责人有了明确的压力与动力，倒逼其全力以赴推进亚专业发展。

数据显示，自推行该机制以来，医院亚专业建设的成功率显著提升，部分新兴亚专业已成为科室业务增长的新引擎。

直面传言，院长亲自破解年薪制三大“迷思”

其实，早在2025年4月27日，南石医院就举办了“2025年度行政管理专题讲座，首场年薪制改革说明”的培训。

首场专题培训讲座，由院长赵博主讲《年薪制改革说明》。赵博院长围绕改革背景、实施方案、考核标准及预期效果等方面进行系统解读，并为现场人员交流答疑解惑。

针对社会上流传的一些关于年薪制改革的不实传言，赵博院长在讲座中也进行了重点回应，并作出了更为客观、公正的解释。

迷思一：“年薪制就是吃大锅饭”？

对于 “年薪制就是吃大锅饭” 这一传言，赵院长明确指出，此次推行的年薪制改革坚决摒弃 “平均主义”，而是建立在科学考核基础上的差异化薪酬分配制度。

迷思二：“年薪制就是为了给医务人员降薪”？

对于 “年薪制就是为了给医务人员降薪” 的说法，赵院长表示这是完全不符合实际情况的。推行年薪制改革的初衷是为了优化薪酬结构，提高薪酬分配的合理性和激励性，而不是降低医务人员的薪酬水平。

迷思三：“年薪制就是不让医务人员追求效益”？

这个误解或许最为普遍。赵院长对此进行了深刻的阐述：医院始终重视经济效益与社会效益的统一，年薪制改革不仅不会限制医务人员追求合理的效益，反而会引导大家在注重医疗服务质量和患者满意度的前提下，通过提高工作效率、优化服务流程、开展新技术新项目等方式，实现医院经济效益和社会效益的双赢。

当然，任何改革都需结合自身实际情况调整优化。

无论是年薪制带来的 “目标聚焦”，还是 “揭榜挂帅” 激发的 “人才活力”，其核心都是通过制度创新，让医院的管理模式更适应新时代医疗行业的发展需求。

对于更多医疗机构而言，重要的不是照搬这套模式，而是从其中汲取 “以问题为导向、以目标为牵引” 的改革思维，探索出符合自身定位与发展阶段的管理路径。

原文如下：

本篇与大家分享关于社会办医如何通过「创新驱动、降本增效」实现高质量发展的实践与思考。

我继续分三个方面进行描述：

走特色化之路

走精细化之路

走品质化之路

01 优化学科布局·定科学发展目标

走“特色化”之路—创新管理理念，在特色化发展道路上，我院致力于创新管理理念，引入AI评估系统，重点应用于诊前评估环节。

当前，门诊及住院医生普遍存在过度依赖辅助检查而忽视基本医疗技能的问题。为此，全院推行“诊前模板”制度，由护士在接诊前统一规范进行问询，实现标准化流程。

在亚专业发展方面，我们曾经历一些曲折：指定专人负责效果不佳，调整岗位又容易影响员工情绪。因此，我院后来采取“揭榜挂帅”机制。开展亚专业建设时，通过报名演讲明确发展路径、目标与管理方式。

所有参与人员均需签订目标责任书，规定一年内未达成既定目标，年底将自动更换负责人。许多公立医院同行认为社会办医机构在人员调整方面具有更大灵活性，但实际上民营医院同样面临人事管理的挑战。正是通过"揭榜挂帅"这一机制，我院亚专业建设的成功率得到了显著提升。

在创新人才培养方面，建立“人才双通道”机制，使护士明确职业发展方向：“选择管理通道可向护士长岗位发展，选择专业通道则成为专科护士。”

通过建立预警机制，一类切口感染率从1.5%降至0.07%，呼吸相关性肺炎发生率降为零。这些成果体现了医院真正的核心质量，护士在此过程中发挥了重要作用。

02 党建引领·促进医疗质量不断提升

在精细化发展道路上，我院作为河南省委组织部的党建联系点，真正将党建工作落到实处。党建工作的优势在于深入做好思想工作，通过文化建设提升团队凝聚力。

我们坚持以医疗质量为核心，不断完善质量安全工作机制。医院严格执行三级质控体系，以病例质量为重要抓手，持续提升病理质量水平。通过信息化建设，病例质量管理系统与医务部实现无缝对接。护理部负责护士薪酬发放，并依据病历书写质量实施奖惩，从机制上确保管理效能。

“以医疗质量为核心，优化质量安全工作机制”，医院严格执行三级质控体系，以病例质量为抓手，持续提升病理质量。

借助信息化手段，病例质量管理系统与医务部对接。护理部负责护士薪酬发放，并有权根据病历书写质量实施奖惩，从机制上确保管理效力。

党建领导重在政治思想引领。以技术为依托，持续提升医疗水平。亚专业建设继续采用“揭榜挂帅”模式，以DIP为抓手推行“行政MDT”。通过行政管理和三医联动联合查访，确保DIP政策落实符合国家要求。

为实现精益运营和成本效率双优化，今年全院中层干部实行年薪制。年薪由绩效、质量和服务三部分构成，明确挂钩方式和标准，让科主任清晰目标。通过多措并举，实现质量与运营效率双提升。尽管未参与全国A甲评审，但我院CMI值及人均费用指标均表现良好。

03 “品质化”打造·优化患者服务品质

在品质化建设方面，重点推进支付方式改革，全院部署自助服务系统，配备志愿者服务，确保每位患者问题都能及时解决。

医院成立“患者一站式服务中心”，整合门诊收费、咨询及相关服务人员，实现远程化、常态化运作。

作为互联网医院，提供"360度全方位服务"。患者从住院到出院后三个月内，持续进行回访，确保患者真正满意。

“没有满意的员工，就不可能有满意的患者。”

医院建立职工之家，传承央企关怀员工的优良传统，办好员工福利，增强员工自豪感。

最后，社会办医要在市场上保持竞争力，需持续探索六个方向：

1. 服务理念

2.专科化建设

3.智慧化建设

4.医联体合作

5.成本控制运营优化

6.人才队伍建设

这六个方面是社会办医永续发展的关键。

来 源：华医网综合

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